*信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以达成并持续的前提。
*营销如作战，一支充满了信心和信任的团队是最难被击败的。
*营销链中最脆弱的是什么？是信用。娃哈哈在营销中投入最大的是什么？是信用。
*使娃哈哈在这个世界上得以安身立命的第一个价值观就是诚信，在激烈变幻的转型时期，一切营销理念和模式都会改变，但有一条不会，那就是我们对信用的承诺。
*信用需要时间来建立，同时还需要同样的价值观和使命感来巩固。
*一个企业的信用是无须让别人来为你作证的，你只需自己为自己作证。
*商业上的信用关系不是用“滴血为盟”的办法来维系的，它需要的是一个利益安排机制：不管是谁，其违背信用之所得肯定小于坚守诚信之所得。
宗庆后的规模理念
*一定的生产规模是效益产生的前提。
*在大众消费品领域，行业前三位之后的企业成长机会较少，而要冲进三甲，足够大的制造规模便是第一条保证。
*没有规模，就没有主动权，如果产量对比悬殊，对手一降价，你怎么办？降，没有利润；不降，把市场让给对手。
*把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。
*一个没有规模空间的产业是一个很难被放大的产业。
*产量与成本存在着一个辩证的关系，产量增长到一定的程度，其不确定的风险成本就会上升。
*规模风险的控制，必须通过竞争来实现，因此，规模应该是在赢利的基础上形成的。
*企业应该花更多的精力去建立自己的成长预警体系。
宗庆后的布局理念
*每家分公司都是一只“现金奶牛”；市场份额和利润，一个都不能少。
*一般都是在各地买地建厂，很少采取兼并或合作的战略。
*善用社会资源，善尽社会责任。
*始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田，不把经营风险转嫁给投资地。
*品牌：所有分公司均以具有极高美誉度与影响力的娃哈哈一以贯之，在有些分公司的合作关系中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，从而形成统一强大的整合力量、团队力量。
*资本：除各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈（含达能部分股金）自有资本，没有一分钱的银行贷款，以确保公司运转中资金流处于最健康的状态。
*人员：所有分公司均由娃哈哈杭州母公司派出精兵强将，培养一支队伍，并作为下一家的储备力量。如果人员素质跟不上，新公司的开办宁可暂缓。
*产品：所有分公司生产的产品均为已被市场证明是畅销的成熟产品，新产品开发生产全部由杭州母公司承担，将分公司运作风险降至最低。
*设备：所有分公司使用的设备均为世界一流的现代化生产线，绝无杭州母公司淘汰的二手货，有些设备的先进水平甚至超过了母公司。
宗庆后的渠道理念
*让营销链中的每个人都有钱赚。
*在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高价的东西越有人卖。价格的高低是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场。
*太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。
*厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力广告把市场冲开，达到销售的预期，这期间最重要的是把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育忠诚的经销客户群体。
*针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
*对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起者和治理者，应当是品牌生产商。
*“头顶住，腰发力”——“头”是终端、“腰”为渠道，“头”靠什么顶住？靠品牌影响、店铺陈列、促销活动、价格优势。“腰”凭什么发力？凭稳固的信用关系，可持久的赢利空间，发达的商流体系。是“头”重要还是“腰”重要？因时而异，因地制宜。
*“腰”要发力，最重要的有三条：一是实力，二是速度，三是节奏。有了实力，便可以对经销商有更大的支持；速度则是竞争的焦点所在；节奏则是营销的秘诀，打有准备之仗，打有效率之仗。这是一个营销型组织是否成熟的标志。
宗庆后的终端理念
*营销网络设计得再完美也要靠终端去体现。
*营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的争夺上。
*终端是营销实现的关键，但终端的实现最终要靠渠道的扩张力。
*决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。最适合的就是最成功的。
*终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌控能力。
*打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻。
*市场要打穿，营销要做透。任何一块市场，都如同一口“油井”，浅尝辄止或过度开发，都不是理智的办法。其最理想的模式是：通过整合营销，使之产生较长期的“井喷效应”。
*让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且专心只做娃哈哈就更有钱赚。