假设你成功创立了一家技术型风险企业，现在正积极研究售卖企业的事情。有多家企业表示想要收购你的企业，你打算按照什么标准来选定买方呢？
针对这类企业买卖的决定过程，得克萨斯大学副教授麦丽萨·格拉布纳（M. E. Graebner）展开了研究。随着收集到的数据越来越多，对企业买卖的最终决定产生重大影响的关键因素浮出水面。那就是信任。
通过追踪企业出售/收购的过程，格拉布纳发现，如果双方没有磨合好信任关系，就可能出现如下图所示的过程，最终只会迎来意想不到的不幸结局。
格拉布纳整理了企业出售/收购过程的重要事项，将其分为五个阶段：
（1）甄别候选企业；（2）高层人士的社交；（3）初步达成意向；（4）准备契约；（5）实施。
然后她发现，在各个阶段，卖方管理者和买方管理者在信任程度及认识方面都存在基本的不同。
卖方管理者想要选出遵守事先约定、值得信任的合作伙伴。因为一旦把企业卖出去，卖方对企业的影响力就会荡然无存。
另一方面，买方管理者的立场则截然不同。对方是否值得信任并不是什么大问题。相反，他们更为重视对方的技术是否有价值，冷静地估算要花多少钱收购，并且尽可能地买到性价比高的企业。
信任方面的认识差异会给卖方及买方分别带来意想不到的结果。这是为什么呢？下面 沿着格拉布纳推导的五个阶段，逐一进行详细解说。
（1）甄别阶段
首先，在甄别阶段，无论是卖方管理者还是买方管理者，都在尽可能多地寻找出售或收购的对象。并且从各个侧面相互评估，确认对方的生产线和己方的生产线能否互补，两者的技术是否相关等。
在这个阶段，对于卖方而言，可信与否是选择合作伙伴的决定性重要条件。他们会把值得信任的对象留在候选名单，把不值得信任的对象剔除。
2）社会交际阶段
甄别结束后，双方管理者进入社会交际（socializing）阶段。缔结出售/收购契约的8组企业当中，有6组企业的管理者在签订契约之前，选择咖啡店、自己的住宅、休闲娱乐场所等办公室以外的场所进行交流。话题内容涉及学生时代的回忆、兴趣爱好、人生哲学等，基本都是个人隐私。
对于这类交流，卖方管理者和买方管理者持有不同的观点。卖方管理者认为，通过这类社会交际，可以培养信任关系。个人与个人构建了真诚的关系，就可以确信对方是否值得信任。
（3）初步达成意向阶段
随着卖方和买方的交流不断深化，双方围绕基本方针交换意见并达成一致，然后准备签订《收购意向书》（LOI）。《收购意向书》不是合同那样的小册子，其内容只是比较简单，记录在薄薄一张纸上。
在纸上签字时需要注意一些条款。因为许多意向书都规定“禁止卖方和其他有收购意向的公司交涉”。一旦同意了这个条款，那么在卖方或买方放弃出售/购买，或是过了指定的时间段却仍未签订合同时，卖方才能和其他公司交涉。也就是说，这个条款具有排他性。
几乎所有的卖方企业都选择信任买方，在他们看来，《收购意向书》基本等同于合同。卖方管理者误以为只要签了《收购意向书》，剩下的手续不过是形式上的东西。然而，倘若此时卖方管理者以为一切都尘埃落定，因而怠于资金筹措，会怎样呢？这个时候一旦买方突然抽身而退，卖方就有可能面临极为糟糕的事态。
（4）准备契约阶段
签订《收购意向书》、在基本框架方面达成一致后，接下来就要进入准备契约阶段。具体言之，对企业内主要部门的核心职员进行确认，调查敌对企业的技术及战略计划，准备一份就算发生误解也能充分保证自身权益的契约等，都是这个阶段要做的事情。在这个时期，双方企业都会用心准备。对买方和卖方而言，这是他们避免自己因蒙受欺骗而损失惨重的最后机会。
不过，卖方管理者和买方管理者在准备契约方面的认真程度还是有所不同。卖方企业在这一阶段会最小限度地进行确认，而买方企业则谨慎周密地展开工作。
（5）实施阶段
进入实施阶段后，“以交涉为目的的欺骗”和“以实施为目的的欺骗”的本质区别就会凸显出来。
“以交涉为目的的欺骗”很少会被摆在台面上讲。因为如果顺利缔结契约，一切按预定计划进行，一般是不会被拿来挑刺的。
但是，“重大欺骗”则另当别论，因为它早晚都会暴露出来。
假如收购完企业后开始重组裁员、调动办公室、改变技术相关战略，那会怎样呢？作出出售决定的管理层自然会感到被欺骗，核心职员同样也会发现自己被骗了，他们可能会选择辞职。
非对称性信任所带来的“两种欺骗”
如此这般，由于信任关系存在非对称性，最终迎来了不幸的结局。格拉布纳认为，信任关系的非对称性不同，“欺骗”产生的几率也不同。
她所关注的非对称性，并不仅仅是指自己相信对方、对方却不相信自己之类的偏差。还包括一种认识偏差，即明明觉得自己已经得到了对方的信任，没想到对方却并不信任自己。
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这是《深度案例思考法》主题分拆阅读的第9篇，希望每天的主题能给您带来启发、让生活更美好、工作更优化。