从技术专家走向项目经理

1 项目经理的来源
就目前的IT企业而言，项目经理的来源大致可以分为2处，其一是从程序员、架构师转型的，其二是从业务、实施转型的。由于大家各自的技术底蕴不同，观念不同，因此也形成不同模式的项目经理。分解得简单一点，称之为“技术型项目经理”和“管理型项目经理”。

2 技术专家与项目经理的区别
角色：技术专家关注技术成果，负责技术攻坚；项目经理为项目的结果负责，总揽项目成败。
解决的问题：技术专家关注技术问题；项目经理除关注技术问题外，还需要关注项目范围、进度、成本、质量、资源、风险等问题
能力要求：技术要求要求专业技能；项目经理要求技术项目管理、领导力、战略与商业管理能力
环境：技术专家应对的大多是确定的环境；项目经理应对的环境是充满变数的，需求的变更、团队成员的变动、商业环境的变化等
协作：技术专家通常是自己做事，往往跟自己、跟电脑打交道就足够了；项目经理需要拉通个干系人之间的信息、跟踪项目情况、解决项目中的问题、使项目发起人满意、项目按时交付回款，更多的是依赖他人做事以达成项目目标。

3 技术专家与项目经理的联系
项目目标是一致的。每个项目都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的成员。所有人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标。

4 技术型项目经理的优势
技术性项目经理通常是从技术岗位（程序员、架构师等）转变过来，因此具有深厚的技术底蕴。这类型的项目经理大多仍在扮演技术领导人的角色，他的角色有如下特点：充当救火队员，哪里需要人就去哪里补充，哪里出现问题，就在哪里出现；技术核心，充当架构师或核心架构师，充当核心模块的代码编写者；技术导师，团队中有任何技术问题都可以向他咨询，他也承担着带领整个团队技术进步的领头人角色。

5 技术型项目经理的劣势
技术型的项目经理应对规模较大的项目时，就存在既放不下技术，又受事物过多造成困扰；技术型项目经理希望用技术来解决所有问题，他对于干系人的隐性需求的了解和管理明显不足，因此他有很多困惑，为什么推进这么艰难，为什么会有层出不穷的需求；技术型项目经理对于团队的氛围的变化不敏感，出现问题时可能已经来不及作出相应的调整了；技术型项目经理协调资源略显不足，因为经常会将自己当做很重要的资源，殊不知，项目经理80%甚至更多的时间都用于进行项目沟通工作。

6 总结
被誉为“管理学之父”的德鲁克认为：“管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益”。技术先敲门、管理定天下，技术只有在管理下才能成功。因此技术型的项目经理不要过于迷信自己的技术能力，仍需要提高自身的管理能力，这样更有利的带领团队达成项目目标。

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