周末花30元软妹币，听了一节在华为有13年业务和人力资源经验么春娟老师的课《如何做值得业务信赖的HRBP》，内容有两个方面：
一、华为的HRBP是怎么分级的，华为如何评价HRBP的工作？
二、好的HRBP需要具备什么样的能力？
中间会有实际案例和人力资源实用工具，以下是听课笔记，分享使人进步，enjoy~
一、 华为HRBP的价值输出及评价
（一）华为HRBP的价值输出
在华为，HRBP分从2级—5级四个级别。
5级最高，资深级，需要做的是：
参加组织战略的制定并且基于业务战略提出人力资源战略，继而把人力资源战略转化为业务适配目标的可执行的年度人力资源解决方案。
案例：
背景：外部环境的变化，导致华为运营商需要进行业务转型：
1. 云计算、物联网的拓展
2. 开放平台，引入业务合作伙伴，生态化
基于这种变化，我们明确组织内人力资源战略：
1. 传统领域增效减员；创新领域加大投入，人才向创新领域倾斜。
2. 为使组织更加灵活，向小前端，大平台的项目型组织转型。
人力资源解决方案：
组织构架调整、人才结构调整、项目型组织运作以及激励制度变革等。最终上升至公司运营商业务部参与决策审核。
下面分别是四个层级HRBP的输出价值：
1.资深HRBP：
业务战略与人力资源战略的有限衔接；洞察市场变化，找到原因及解决方案；能够提出并落实复杂的人力资源场景；推动的管理者层面高。
2.高级HRBP：
理解业务战略（不需要参与制定），基于战略提出人力资源解决方案，在难度和沟通的管理层级上相较资深HRBP有所降低。
3.中级HRBP：
理解业务的具体诉求，能听懂业务的语言，能承担单一的人力资源项目（例如针对团队适配激励方案制定奖金激励方案并落地执行）
4.初级的HRBP：
聚焦实操的工作
（二）华为评价HRBP能力的四个维度：
1. 思维难度
对中级和初级无要求；对高级：准确识别业务需求，设计hr解决方案，解决复杂的问题；对资深：理解业务未来发展方向以及对hr的诉求，进行业务战略与人力资源战略的有效衔接。
2. 业务理解
对中级：听懂业务语言；对高级：理解业务战略；资深：参与业务的制定及把业务战略与人力资源战略进行有效连接。
3. 项目运作能力
基于复杂度，高级别，具备运作复杂项目的能力。
4. 专业影响力
（1）首先看hr解决方案覆盖的层级和范围；
（2）专业技能劳动输出：高级和资深需要进行专业回馈，诸如担任导师，培训授课，任职资格答辩评委，案例总结分享，人力资源课程参与开发ect。
二、 优秀的HRBP什么样儿
一名HRBP的愿景是帮助业务成功；使命是对业务团队提出有价值的人力资源解决方案并且成功交付。ta应该具备四个特质：懂业务，有专业，关心人。
（一）懂业务
1. 懂业务的四要素：
参与业务经营：参与业务规划全流程，牢记组织kpi，洞察外部市场和客户变化与痛点。（1）参与核心业务会议与活动；（2）了解外部环境：社会、法律法规、经济、政治、技术、客户。例如由国家政策变化导致华夏幸福解散天津分公司，地产行业提出去地产化。（3）深入了解组织架构，为什么要这么设置，架构随业务调整。（4）掌握关键岗位：对业务产生什么样的影响。
2.老师分享2-3个月了解业务的窍门：梳理业务流程、痛点，帮助业务部门画流程图。
3.是否懂业务的测试：
（1）业务目标和战略是什么，价值创造是什么？轻松绩效行为目标，与业务团队进行讨论。
（2）流程是什么？组织架构是否能支撑流程的顺畅和目标的发展、制度是否完善，组织和岗位职责是否清晰。
（3）现状是什么？绩效行为现状及改进。
（4）需求是什么？组织能力发展方向，培训，招聘（人才结构调整）
（5）看过财务三张表吗？人力资源解决方案的输入：现金流量、资产负债、利润表；有充足的数据做人才结构调整，增效减员，奖金方案和人力比例调整。
（二）有专业
1. 如何专业
（1）提供人力资源解决方案并且推行落地；
2个工具：
GAPS模型
案例：k12教育行业，课程顾问销售目标达不成，公司要求hrbp实行末位淘汰
解决方案：a.没有任何依据的hr决策都是不适用的，先进行行业研究，竞品的课程顾问目标额是多少，他们的产品服务获客渠道是什么，与自己的情况对比，剖析自己的定位和竞争优势，再确定业务目标。b.分析现状：销售为什么完不成业绩：年度业务KPI数据分析，进行员工访谈，业务研讨等多方面分析。c.提出解决方案：调整激励方案，专业培训，调整人才结构，改善氛围等。
好的hr方案是在找到真正的原因后拿出来才有效。
BLM模型（IBM中高层用于战略制定与执行相连接的方法论）：
差距（目标与现状的差距），战略，执行，领导力，价值观
案例：
2009年华为研发人员平均年龄27岁，如果不进行人才结构的调整，五年后研发人员的平均年龄将达到30岁。再过八年平均年龄达到35岁。软件开发的最佳创造力是在23-30岁左右。如果不改变人力资源招聘策略，合理管理研发人员结构，华为的研发人员会老化，没有活力，研发成本上升。所以调整招聘策略：软件工程师加大应届生招聘，控制社招（对人员数量和质量，成本和结构进行管理）
闭环管理：解决方案对业务带来了什么价值，需进行结果验证，如果有效总结经验，固化制度和硬性实施方案。华为每月进行人岗匹配和薪酬审视，能够及时对员工起到激励效果和组织活力的提升。
（2）有效施加影响：推动业务团队支持、参与（三个动作）
A可靠：承担责任，实现承诺，高质量交付
B 可信：专业技能：人力资源解决方案专家，了解竞品、行业最佳hr实践，由外及内给业务团队提供参考信息
C 扩大影响力：工具沟通视窗——扩大公开象限；多参加业务活动，多沟通。
工具黄金圈：
（3）持续的自我提升
HRBP岗位胜任力模型
业务连接力：主动获取外部商业环境，战略规划能力；专业能力：hr方案设计和hr运营管理能力；基础胜任能力：人际连接力，执行力，自我认知能力，开放学习能力。
3.关心人：
帮助员工成长和职业发展；
促使员工与公司双赢；
对获取信息进行有价值的使用：观察员工状态，公司氛围，提炼问题，给予解决。
Q&A环节
提问1：30多人的研发公司，无分层，无管理制度、绩效考核，作为hr从哪儿入手？
答：创业初期，管理制度，hr制度不太重要，hr帮助业务团队做什么？招聘，服务员工、管理者的个人诉求，搭建核心价值观。体系不是目前阶段最紧急的事情。
提问2：财务3张表怎么用？
答：奖金方案采用几个月工资的结构；华为奖金的设计跟团队贡献挂钩（收入、利润），利润中的多少比例作为团队的奖金包。
提问3：传统人事转型hrbp
传统人事有一定人事技能，把懂业务补起来，思维转变：从被动到主动发现问题和解决方案。
提问4：地产hrbp一枚，主要考核是招聘，很难接触其他模块，怎么办？
依赖资源的地产行业，对hrbp的诉求不是那么大，hrbp就算沉到业务团队中，主要的工作也主要是招聘。不着急，等公司整个hr体系建设完善，再补其他版块，现在学到了也没有实践场景。
我是总结；）
1.华为将HRBP的价值输出分为四个级别。
2.华为从：思维难度，对业务的理解，项目运营能力，影响力四个维度评价HRBP的价值。
3.成为一名优秀的HRBP应具备：懂业务、有专业、关心人的特质。