亚东陪读《培训行业这一年》（29）

新东方-2019（6）

※“大拿”校长来总部了

23、在新东方2019年新上任的这批80后高管之中，张戈给人的印象颇深。一个原因就是他负责的岗位很重要；另一个原因，则是他在苏州学校整整待了十年。

刚到苏州两年，张戈就收到集团的任命，去成都新东方学校做校长。然而，张戈拒绝了。他说，“我能把苏州学校做得比成都学校还大。”

后来，天津学校、广州学校、西安学校校长位置陆续空缺，包括俞敏洪、周成刚都来找张戈去接任，但张戈一改拒绝。

24、十年前，张戈走马上任苏州新东方校长之时，苏州新东方还是一个二级学校。张戈去当校长，连高管都算不上，叫做“列席高管”。但俞敏洪却开玩笑说：“苏州新东方是个小学校，但张戈从来不觉得自己是个小校长。”

25、从2009财年就任时1千万元的营收规模做到2019年离任时的9亿元规模，苏州新东方学校在这十年中从一个E类学校上升至D类学校，再一口气窜到了A类，直接跳过了B类和C类，堪称奇迹。

总结在苏州学校的经历，张戈用一句话总结：“管人、做事，两个布局我都猜到了点。这十年，方向没有偏，速度没有慢。”

第一，组织架构没有最好，只有最合适。

张戈问所有人：“我们为什么可以实现苏州速度？”所有人都有个不约而同的认识：零沟通成本。很多企业的问题就是内耗严重，内部沟通成本太高。

张戈刚就任时，就发现苏州学校很多一人兼多职的情况。他首先让所有部门独立，一个部门一个负责人。当时苏州学校的总监一下子从四五个人变成了十二个。同时，开始评级岗位之间的轮动。每个总监平均待过3.7个左右的岗位。

第二，战术上独立思考。

在实际的战术选择上，张戈不从大流，非常敢于做出和其他人不同的策略。

2010年，学大上市，1对1的模式也火了。一下子，所有人都看到了这个刚需性强、营收起量快的业务模式。于是，新东方内部也开始大力推进1对1教学中心。有些学校甚至全部做成了1对1，不做班课。

但是苏州学校迟迟没有行动。“我是做会计的，我从一开始就没看到1对1业务有盈利模式。

除此之外，苏州新东方还有一个特别之处：从来不做低价班。并且，不仅不做低价班，还推行的是强势的三科联报，用优势科目英语、语文来绑定数学。

第三，做减法。

看大局时，张戈的思路是集中力量打大仗。

苏州的大学不多，仅有的三所大学就业率都不错。在连续做了几年之后，张戈发现国内大学业务无论怎么做始终都是几百万的规模，不上不下。最后干脆决定，砍掉四六级、考研业务线。然后和新东方在线合作，将苏州的生源转至线上。

张戈说，“做企业，很重要的一点就是没有短板，然后加上一两个长版，就很不错了。”

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亚东陪读：

“苏州新东方是个小学校，但张戈从来不觉得自己是个小校长。”