互联网企业是如何进化成八爪鱼的？

昨天的一篇资讯，徐新评美团，蛮有代表性：

为什么美团不断扩展业务？今日头条为什么不断推新App？为什么亚马逊什么都卖？为什么腾讯见什么抄什么（曾经有一段时间，创业团队面对投资人必须回答的问题就是腾讯也做怎么办）？为什么BAT这些巨头到处买买买？

在互联网初期的时候，大家的确有一段专注时间，但后来尤其在中国，巨头们或准巨头们，都开始不专注起来，在业务上大举横向扩张。那么就有如下问题：

为什么需要做八爪鱼？

原因其实也很简单，就是流量成本！随着互联网渗透率的增加，用户红利不断减少，流量成本越来越高，单一业务变现能力有限，导致买流量洗用户的粗糙打法失效，需要精细化运营，把流量变成用户，提供多种服务，增强变现能力；进一步把用户变成会员，绑定用户。这个在电商的发展过程是很清楚的，比如京东，从一开始专注卖3C的垂直电商，逐步扩展商品品类，变成平台型电商，后来又模仿亚马逊Prime付费会员体系推Plus付费会员，一步步把用户运营做扎实，争取在存量用户身上挣更多钱，并且可持续，也就有底气继续去买流量，形成良性循环。这也是为什么现在很多应用引入付费特权会员制的原因。

所以，在流量成本这个筛选器作用下，只有八爪鱼活了下来，物竞天择适者生存而已。

为什么八爪鱼能活得更好？

这需要了解一下飞轮效应，引用一下百科上的描述：

“飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。在机械结构中一般用于通过运动机构中的的死点。”

飞轮效应是很多互联网平台的护城河之源。比如，著名的亚马逊飞轮：

只看图，不看文字，主要就是多个箭头组成的两个圆圈，重点在于这些箭头都是相同的方向旋转，看起来就像轮子在转动。在某一点有力推动，都会层层传递，最终反馈到起点，进而继续传动，越来越快，直到飞起，达成所谓“飞轮”。再从文字理解，举个例子，从客户体验开始：更好的客户体验会带来更多流量/用户，买更多商品，对卖家吸引力越大，带来更多卖家，进而上架更多商品/选品，更多选择对客户来说意味着更好的客户体验，这样就完成了一轮正反馈循环，也就意味着平台实力会在循环过程中不断成长、增强。而不断成长的平台可以在很多固定资产或服务的投资上平摊成本，到服务单客户的时候成本降低，进一步推动飞轮飞快运转。于是大家就看到了现如今的“万物商店（Everything Store）”亚马逊。

而对于其他巨头，同样可以画出类似的“飞轮”。在具备飞轮效应的框架里，各个业务模块产生的价值整体上是1+1>2的。并且，由于互联网公司的成本构成基本都在研发和推广上，而研发构建的基础设施已经推广来的用户，是可以在相近业务上复用的，所以在自身已经具备规模的情况下再开拓新业务，成本可以节省很多，经济上是成立的。这个和其他传统业务有很大不同。

做一个八爪鱼就是不专注吗？

业务多，和不专注其实是两码事，美团业务多，但按照王兴的说法美团做的是服务电商，可以对比的是亚马逊是商品电商，亚马逊在商品电商上是专注的，那么美团在服务电商上也是专注的。不管有多少业务，服务的都是同一群用户，并且专注于“让大家吃得更好，活得更好”。

还有一些企业致力于把自己的能力复制到不同的场景上，比如今日头条，所有产品都是能让用户不停刷出推荐内容的模式，这就是把推荐这种技术能力用在不同产品上，这当然也是专注。

更大的巨头更是从生态角度布局很多业务，会自己做也会投资、收购，看起来就是买买买。这是更高一个层次的生态专注，比如腾讯和阿里巴巴。那贾跃亭的“生态化反”为什么搞砸了？这个嘛，能做生态的必须在某个环节已经实实在在站稳脚跟了，再去在更多环节站位、推动飞轮，而能做很漂亮的PPT不算。

所以，互联网企业的确已经进化到八爪鱼了，但同时也还是很专注的八爪鱼。