转眼2019年要接近尾声了
各个公司年度业绩是否完成
应该大家都有估算了
而明年的业务重点规划
就是当下要做的核心工作之一
制定一份合理、高效的绩效计划
是重中之重！
今天小司手把手教大家
如何制定个人绩效计划
本篇内容可能有些长
而且很多专有名词比较枯燥
但是全篇干货
专治个人绩效计划制定
过程中的疑难杂症！
大家好，我是小司，人力资源老司机，尤其擅长薪酬模块，有问题，欢迎撩我。
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本期看点
1.概览：个人绩效是啥？
2.注意：个人绩效制定要遵循什么原则（详解SMART原则）？
3.方法：制定个人绩效6步走（详解如何拆解绩效指标）
4.实操：个人绩效计划落地实际演练
5.回顾：本篇精华划重点
1 概览：个人绩效是啥？
01 个人绩效是啥？
员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。
个人绩效既包括任务绩效（正式规定的工作职责的履行情况），也包括周边绩效，（比如员工所表现出的超职责行为）。因此，对员工绩效，不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系。
02 组织绩效、团队绩效、个人绩效的关系
小司先给大家举个例子：如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，每个员工就是推动发动机运转的柴油。企业管理体系则像变速箱，发挥着调控的作用，齿轮之间有关联就有磨合。
下面分别讲一讲这3者的具体区别▽
1、组织绩效是公司绩效或企业绩效，即某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
2、团队绩效是组织绩效与个人绩效之间的连接点，相对于组织绩效而言，部门或团队绩效是个体性的；相对于个人绩效而言个体而言，部门或团队绩效又是整体性的。
3、个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。个人绩效既包括任务绩效（正式规定的工作职责的履行情况），也包括周边绩效（比如员工所表现出的超职责行为，利于团队和组织发展的额外贡献）。
通过上述讲解，我们清楚地了解到了组织绩效、团队绩效和个人绩效之间的差别与链接，下面小司为大家盘点，HR朋友们在对待组织绩效、团队绩效和个人绩效的时候，要注意的几个关键点：
1、组织绩效与个人绩效，两者存在天生的“偏差”；
2、绩效管理要使个人绩效与团队绩效、组织绩效方向一致（减少偏差）；
3、组织绩效管理，是帮助组织快速、持续、健康发展，以组织目标为导向；
4、个人绩效的目的是激励员工改进工作行为、提升产出结果，以组织目标和个人目标为导向；
5、组织绩效与个人绩效并非“自上而下的分解”，而是“组织与个人的融合”。
小司Tips：
简单地将组织目标分解到员工头上，或者上级粗暴的将组织指标摊派到下级头上，而不考虑员工、下级自身的目标与利益诉求，这是难以充分激励员工士气与斗志的。
2 注意：个人绩效制定要遵循什么原则？
（详解SMART原则）
个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，在制定个人绩效时，首先要遵循SMART原则：
1、S（Specific 具体的）
比如“做好员工招聘工作”就不是一个具体的目标，“新增2个招聘渠道，出现1个招聘需求后2周内提供5份以上符合要求的简历，3个月内新人到岗”才是一个具体的目标。
2、M（Measurable 可衡量的）
目标最好可衡量，例子同上。实务中往往业务部门的指标很容易量化，职能部门相对难以量化。在实操中不一定把可衡量等同于量化指标，也没有必要为量化而量化。如关于员工培训的指标，很容易把指标设置成举办了多少场培训，多少人次参加，多少学时。其实，即使这些指标都达成了，培训未必有效果。培训工作的重点在于提升员工能力和素质，提升组织适应公司战略发展的能力。
3、A（Attainable可达成的）
设置的目标是经过努力可以达成的。如果太高导致无论如何努力都无法达成，就没有意义了。因为员工一旦发现是一个令其绝望的目标，会产生负面消极的行为。
4、R（Relevant相关的)
员工的个人目标要与公司的目标和团队的目标相关，与岗位职责相关，考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。不要设置与公司目标和岗位职责无关的目标，否则就是浪费资源，对公司不负责，对员工也不负责。
同时，我们也不应该考核无关的内容。对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。
5、T（Time-bound有时限的）
所有的目标要加一个完成的时限，在明确的日期前或时限内完成目标。
上述内容仅讲了各类绩效的概念和基本原则，下面教大家更落地的方法（本篇最最关键的内容），小司将手把手教大家绩效计划的制定方法，学会之后，咱们就能完整地制定出一份合格的绩效计划啦！
3
方法：制定个人绩效6步走
（详解如何拆解绩效指标）
STEP1：界定职位工作职责
制定绩效计划的前提，是明确每个员工的工作中心和关键职责是什么，这样才好更合理地分配工作。
我们应该如何界定岗位职责呢？可以通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述（主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的）。职责的设置要尽可能使得在这个岗位的人有选择的余地，有选择，发挥出自己最擅长的，发挥自己的优势。
职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。
职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。
STEP2：如何拆解绩效指标
这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为员工制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。实操流程为各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。
总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。
下面为大家详解关键绩效指标的建立方法。
关键绩效指标的建立方法，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，主要包含4个步骤：
1、确定个人或团队业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；
3、确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；
4、关键绩效指标的分解与落实。
关键绩效指标的分解流程如下图所示：
从这张图中，我们可以发现，个人关键绩效指标是需要通过大的战略目标拆解出来的。
如果想更好地设置好关键绩效指标，一定要学会如何把组织绩效、员工绩效指标层层拆解，小司在此重点为大家讲解绩效的拆解规则：
1、将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与团队绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2、保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3、员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
小司TIPS：
为了提升绩效管理的活力，帮助企业真正达成愿景上的共识，可以邀请全体员工参与到指标设定与分解的活动中来。
如，可以在上下级管理团队之间举行“指标分解大会”，帮助考核者团队与被考核者团队澄清绩效指标达成的具体举措和所需资源，并最终达成共识。这种沟通可以在各种上下级管理团队之间开展，如在企业高管层团队与所有事业部之间、事业部高管层团队与下属所有部门之间等。
我们都知道关键绩效指标需可量化，那有些工作不可量化怎么办？这个时候咱们进入下一步，制定工作目标。
STEP3：设定工作目标（非必须）
有些职能人员的工作内容属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的补充和完善。
想要设置好工作目标，需要注意以下几点：
1、与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。
2、不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入工作目标完成效果评价。
3、只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。
4、不宜过多，一般不超过5个。
5、不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。
6、由于每项工作的重要性不一样，所以科学的绩效计划需要介入权重分配，下面继续给大家讲权重分配。
STEP4：权重分配
我们需要对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。
1、关键绩效指标权重
在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门或团队所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。
2、工作目标权重的确定
工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价的，各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3～5项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，我们要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。
STEP5：确定关键绩效指标、工作指标值
指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。
关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同：
1、关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。
2、工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。
根据多家公司的经验，小司建议大家可以将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标，下面分别来讲解。
1、目标指标
目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下各团队或部门应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。
我们在确定目标指标时，可以参考以下标准：
①过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；
②参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；
③上级职位相关指标所设定的目标值（保证下级单位对上级单位目标值的分解）；
④结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。
小司Tips：
目标指标的设定，要着重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。
2、挑战指标
挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。
设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。
光讲概念不太好理解，给大家举例说明：
A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为A100万，B400万。但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性目标定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。
小司Tips：
（1）无论是目标指标，还是挑战指标，都是由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。
（2）指标一经确定，一般不能轻易调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。
在确定过程中，要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。
3、指标检验
指标检验是绩效计划设计结束前的关键一步，我们要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。
横向检查方法：检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；
纵向检查方法：从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。
STEP6：制定能力发展计划
在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。可以把需要发展的能力分为核心胜任能力和专业能力，定期由上级展开辅导，并明确衡量标准，给出衡量的分数。
7 本篇精华划重点
本篇内容篇幅比较长，小司再为大家归纳一下重点内容。
1、组织绩效&团队绩效&个人绩效：三者并不是简单的加和关系，简单地将组织目标分解到员工头上，或者上级粗暴的将组织指标摊派到下级头上，而不考虑员工、下级自身的目标与利益诉求，很难激励员工士气与斗志。
2、个人绩效的制定原则：我们在制定各种绩效的时候，应该不断改进从而达到目标结果，在制定个人绩效时学会用SMART原则判断绩效是否合理，员工的个人目标要与公司的目标和团队的目标相关，考核内容是要把企业组织文化和管理理念具体化和形象化。
3、制定绩效计划分6步：它们分别是界定职位工作职责、设定关键绩效指标、设定工作目标、权重分配、确定关键绩效指标和工作的指标值、制定能力发展计划。
4、个人绩效计划落地：落地的关键，在于达成共识，达成共识是绩效成功落实的开端。并不是开了绩效会议就算万事大吉，在开展绩效会议之前需要提前准备好企业、团队和个人的基本信息；在绩效会议结束之后需要双方可以通过提问的方式检验是否对于本次绩效计划有了明确的了解。
作者：太和顾问