战略篇4一势能飞轮

上一篇我们聊了怎么提前发现趋势，怎么借势的话题。今天，我们继续探讨怎么促成自己的势能，构建并转动自己的势能飞轮。

那么，什么是势能，什么又是势能飞轮呢？势能就是一种不断营造的局势，让我们能够在竞争中不断创造以多胜少的机会，能够不断在业务上形成网络和协同效应，给自己在未来的竞争中取得先机。势能飞轮就是要打造这样的业务闭环，就像杠杆一样，不断放大这个势能。飞轮越大，推动起来就越难，但是一旦当他转动起来，就会给我们带来意想不到的竞争力。

我们为什么要构建势能飞轮呢？因为通过借势，只能让我们在短期内形成先发的优势，但是这种优势如果不能产生飞轮效应，就不能形成持久的、真正的竞争力。要想形成这种竞争力，就需要我们转动这个势能飞轮，持续不断的放大和累积势能。

那么，怎么建立势能飞轮呢？首先，每一个势能飞轮都是建立在我们对于商业的一个核心认知之上的。要建立飞轮，就需要我们找到自己对于商业的最核心的认知。亚马逊的贝索斯曾经说过“人们经常问，在接下来的10年里，会有什么样的变化。但是我只问，未来的10年，什么是不变的？第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将战略建立在不变的事物上。”。这个不变的东西就是我们所说的最核心的认知。

举个例子，比如海底捞，海底捞不断打造超预期的服务体验，这样的体验给他带来了好的口碑，好的口碑就会带来更多的客户，更多的客户就带来更高的营收，更高的营收就能支撑他们在服务上投入更多，服务就会越来越好。你看，这就是一个势能的飞轮，我们只要抓住超预期服务体验这一个点，就可以转动这个飞轮，这个飞轮就会驱动着公司的各个业务环节，让他们不断自主的优化。给客户超预期的服务体验就是海底捞商业的最核心的认知。

再比如我们经常提及的亚马逊，亚马逊开展了很多我们看不清楚的业务，从自营到商家平台，到Prime会员服务，到AWS云服务等等，貌似互相之间没有关联。但是，仔细去看，这些服务都是围绕在一个势能飞轮之上的。贝索斯所说的不变的东西就是他的势能飞轮的支点，这个支点就是一切以消费者的利益为先。让其他商家入驻平台就是为了给消费者提供更多的商品选择，做Prime会员就是给消费者最大的优惠，做AWS云服务就是要服务商家，让商家的效率提升，从而提供性价比更高的商品给消费者。让消费者选择更多，优惠更多，他就会更愿意在平台上消费，消费越多，营收就越多，也就有更多的资源可以继续投入到平台的建设中，平台建设越好，就越能给消费者提供更多更便宜的商品，飞轮就这样转动了起来。

再比如得到和混沌大学，好内容就是他们的核心商业认知，那么一切的资源都会投入到好内容的打造上，好的内容就会带来好的用户口碑，好的口碑就会带来更多的新用户，更多的用户来学习就会带来更多的营收，更多的营收就会有更多的资源继续投入到内容制作上，飞轮就转动了起来，然后就是坚定的执行下去，做“时间的朋友”，不断放大和累积势能。

其次，设计的飞轮越大，产生的网络和协同效应就越大，杠杆作用就越大。曾鸣教授曾经提出过著名的“点、线、面、体”的概念，他将商业看做一个生态系统，一个生态就是一个协同网络，是多元角色的复杂协同，是平台和多元物种的组合。在新型的生态中，有“点、线、面”三种核心角色，从而有三种战略定位可选。当我们找到了我们对于商业的核心认知，并且构建了我们的小飞轮，那么就可以考虑从更大的维度上构建更大的飞轮，从点到线，再到面，甚至到体。不一样的维度就会发挥不一样的网络和协同效应，就会产生更大的势能。

以阿里生态为例，为消费者直接提供服务的商家就是一个个的点，他们针对一类用户群体提供一类产品或服务，围绕这个点就可以构建起势能飞轮，从而形成自己的商业优势。一个行业上的所有商家，就构成了一条线，为一个垂直领域的商家或用户提供服务就是一条线的概念。最后，像阿里这样，在人流、物流、财流等各个方面赋能各个行业，从而构成一个完整的生态，这就是一个面或者体。组成一个生态就会有强大的生命力和创造力，并且带来巨大的网络和协同效应，极大的放大了阿里的竞争力。

总结一下，借势之后就要构建自己的势能飞轮，如何构建势能飞轮，首先要找到业务的核心认知，以此为支点，推动飞轮的转动。小飞轮转动起来以后，就需要考虑更大的网络和协同效应，从点到线，再到面和体，构建更大的势能飞轮。