组织架构变革的四大关键要素

组织架构在很多公司只是挂在墙上做形象展示的一样东西,多数人对此没有什么感觉。如果说员工没有感觉倒也合理,但如果老板也没有感觉,则是一大失误。

组织架构一般有以下几个作用:

一、公司规划的直接体现:

任何公司的目标规划,是一个战略指引的作用,意义重大,而组织架构则会直接反映出来。如:公司为了发展壮大,计划组建事业部,设立几大利润中心,这些内容会直接在架构上体现出来。

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二、吸引人才的一种方式:

人才关心什么?

如:利益、公司氛围与环境、与老板是否价值观一致,等等,还有一样非常重要,就是公司的未来发展与规划。特别对于一些关键人才,公司的规划是否符合自己的职业规划,将会决定一个人才是否愿意投靠。

三、公司责权的清晰展示:

组织架构设计的常见样式是直线职能制。所谓“直线”,是指一种从属关系,而所谓“职能”,则是一种分工,直接职能制就是一种责任与权利最直接的表达方式。

而学习人力资源的人都知道,一个公司的管理成熟度如何,往往是责、权、利的匹配与统一,三者做到完全统一,则该企业的管理水平一般是不错的。

四、公司管理制度的基础:

公司的制度有很多种,应该说最直接相关员工的是岗位职责制度、考核制度、薪酬制度。岗位职责涉及员工具体应该做哪些事,考核涉及到员工做的事情应该达到什么标准,而薪酬则决定员工可以得到多少回报。

而这些制度必须建立在组织架构清晰的基础上,架构清晰才有可能定岗,定岗才有可能定责,形成岗位职责,而考核则依据职责设立标准,从而形成薪酬设计的基本依据。

当然,组织架构的作用还有很多,甚至可以用来吸引投资,因为投资者往往对企业的未来规划有较大的兴趣,对企业管理水平也比较关心,而组织架构则是最直接的展现。

但是,现在社会发展过快,一套组织架构的适用性往往不会超过三年,甚至一年时间就必须要改动。所以,每年企业的年终总结时,组织架构的修改升级是一项非常重大的内容。

组织架构的升级优化,往大了说可以是“组织变革”,一般情况下,我们会遵循四大关键要素:

第一,增加效益:

何为“效益”?可以拆分为“效果”和“利益”,在企业经营中,最直接的效益就是企业利润。

举个例子,现在很多企业都在实施组织扁平化,其中有一个直接的结果就是减少了决策环节,减少了相应的人员,从而降低了成本,提升了效益。

目前在市场上,阿米巴、合伙人机制,都是典型的扁平化组织,如:小米的合伙人架构。

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现在中国的中小民企基本上都是传统的金字塔型架构,是一种集权控制架构,一般情况下人员数量使用较多,成本相对较大,且决策效率低下,容易错过最佳的市场反应时机。

所以,在进行组织变革时,组织扁平化是一个非常实用的手段。

但是,组织扁平化会极大侵犯一些既得利益者,有些身处高位、旱涝保收的人,会因此失去权力,需要付出比以前更多的努力才有可能获得更高的收入。

所以,我们在实施组织变革时,最容易反对和阻碍的群体,就是一些所谓的高管,而这些高管对老板是有较大影响力的,对咨询项目而言,这是一个挑战。

第二,提升效率:

什么是效率?我们一般指工作效率,也就是产出与投入的比值,即取得的成绩与所付出的时间、精力、金钱等的比值,这是效率的本义。

提高效率,也就是提升产出,而减少时间、精力以及金钱的付出。在实际工作中,减少时间往往是提升效率一个比较直接的指标,所以,我们讲效率往往是与工作速度快慢有关系,快则效率高,慢则效率低。

如上面的例子,组织扁平化不单可以增加效益,也可以提升效率,因为减少的中间环节,同时给一线人员更多的决策权,自然决策效率快,市场反应速度快,从而适应市场变化的能力足够强。

现在很多公司实行阿米巴制、小组制、内部市场化、自主经营、小微企业,等等形式都是属于提高效率的一种方式。

如:海尔的“人单合一”、“员工创客化”,阿里巴巴的“大中台、小前台”,华为的“铁三角”模式,韩都衣舍的“大平台+小前端”,等等……

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第三,集中责任:

在人力资源管理中,非常讲究“责、权、利”统一,在中国民企的实际操作中,往往员工被赋予的更多的责任,而缺少对应的权力,甚至得不到足够的利益。

应该说这是不合理的,但从人性的角度,为什么往往责任大于权力和利益?

老板请员工来的目的是什么?——解决问题。什么是问题?就是一种责任。老板经常强调责任的根本,就是迫切希望员工能够帮助公司解决问题。

但是非常遗憾的是,中国的中小民企,往往是老板出面解决问题,最终由老板承担责任,而老板也乐此不疲地担任了“救火队长”这一职责。

所以,中国民企的一个怪状就是,老板不断地强调责任、责任、责任,结果往往是自己干的最多,承担的责任也是最多,员工形成了一种观望的状态。

所以,在组织变革中,将责任集中到人、到各级部门,是一个基本原则。

我最近服务了一家物流企业,从业务开发、报价、路途保障、异常处理、客情维护、收款,等等一系列的动作,服务客户的工作人员涉及到多个部门。

一旦客户出现投诉、不满意,往往是所有部门承担连带责任,结果责任被分散,大家反而都无所谓,反而给了所有人推诿责任的一个空间。

所以,我的建议是服务客户最好是一个人,或者一个部门的人员,如果为了控制风险,可以增加一个回访部门(如满意度调查),以增加公司与客户的粘性。

另外,从客户角度而言,客户也不愿意接触太多的人和部门,从提升客户满意度的角度出发,其实我们没有必要设置太多的人员与部门进行服务,容易适得其反。

应该说,小组制就是一种比较好的集中责任的方式,阿米巴制也是充分授权给各级巴(部门),将责任与权力都集中到组长或者巴长身上。如:华的“铁三角”模式。

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华为面对客户的群体被称为“铁三角”,包括三种角色:客户经理、交付专家、解决方案专家,这三种角色的人基本上就可以面对和应付客户的日常需求。

客户之所以会投诉,多数是因为企业没有帮助解决问题,服务态度不佳等原因,在铁三角中,客户经理负责客情服务,保证态度良好,而交付专家、解决方案专家则负责解决问题,保证“药到病除”。

这种责任集中的做法,可以有效避免逃避责任,强化员工的主人翁心态,同时也会提升积极性,极大地提高工作效率,帮助企业实现更多的效益。

在实际工作中,绝大多数员工会选择趋利避害,会强调责任过多,忙不过来,常常会要求增加人员甚至增加部门来应对相应的工作,以规避责任。

第四、控制风险:

客观地说,中国民营企业在控制风险方面是做的比较好的,如老板娘往往管钱,每一笔支出都要老板亲自审核,这都是典型的风险控制手段。

还有一种比较常见的风险控制手段,就是客服部门对客户的回访、客情服务,以避免客户只认业务员而忽略公司。

但是,过严的风险控制,势必会影响到工作效率,从而有可能直接影响公司的效益,而得不偿失。

举例说明,很多中小民企的老板负责业务,也负责费用审批。特别是创业型老板,多数也是业务能手,但害怕有人在财务上做手脚,从而严格地审批每一笔支出。

但是,人的精力是有限的,如果过分在意风险与安全,会导致老板没有时间做业务。我们可以设想一下,有可能老板亲自审核费用,只能为公司规避几万块的损失,但因为没有时间开发业务,而错过几百万的单子。

请问:哪个更重要呢?

一般情况下,我们认为,风险损失在可控范围内,低于因此带来的效益,我们可以减少控制,尽可能地多放权。

但有几种权不可放:

1、重大财务权、财务监督权:

同样以费用审批为例,可以将历史数据做一项统计,将一些零散的费用报销,小金额的费用,授权给相关人员,自己保留大金额的、大客户的等比较重要的财务审批权。

在必要时,对其他人员的授权进行监督抽查,一旦发现问题,一定要重罚甚至开除,作为公司的红线,绝对不可以手软。同时,也要强化财务部门的审查功能。

2、重要人事任免权:

作为领导,必须要有“自己人”,说起来似乎有点那个味道,但这是我们必须面对的实际问题。而掌握核心人才,实质就掌握了整个企业,因此,重要的人事权必须在自己手中。

3、经营管理权:

现在企业比较流行股权改革,而股权改革有两大要素必须要重点关注:1、是否有利于长效激励?2、是否有利于控制风险,避免丢失经营控制权?

经营控制权主要是针对股权改革而言,比较有效的手段是合伙人机制的设计(可参阅笔者前面文章)。

4、干部奖励权:

这个与人事任免权的意义是一样的,作为公司创始人,必须要有自己人,要有追随者,所以,他们的物质奖励的决定权也必须掌握在自己手上。

5、战略规划权:

任何时候,公司的发展规划一定由老板自己说了算,对了好,错也罢,这必须是老板应对承担的责任。当然,广泛地听取其他人的意见也是必须的,不能闭门造车。

可惜的是,中国的民企,多数老板是过一天,看一天,走一天,是一天,很少考虑未来的发展,说句实在话,能活着就不错了,哪有时间考虑以后。

其实这就是一种恶性循环,老板天天为琐事所累,无法抽身,很多琐事根本无益于解决企业的生存问题。

退一步讲,做规划也许真的不一定能解决当下的什么问题,但对于工作思路的整理,后期工作的可行性分析,都是有实际帮助的,对企业发展也有确实的指导意义。

增加效益、提升效率、集中责任、控制风险,有时候存在一种矛盾关系。

因为过度控制,可能导致效率低下,因为责任过度集中,工作量确实过重过大,导致能量不能得到释放,工作效果变差,同样,可能也会因为过份在意效率,在意工作时间,而忽略了实际的工作成果,这一切,皆有可能。

在实际进行组织变革时,四大要素往往要综合衡量、考虑,而且这四大要素也不太好排序,但排第一的会比较明确,那就是增加效益,因为效益是企业生存的根本,没有根本,企业就失去存在的基础。

欢迎参与评论与探讨,文:黄志新。

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