企业外部环境变化太大，内部工作重心不断在变化，整个团队不得不快速适应和疲于应付……
领导指令不清楚、团队执行力不强……
公司各团队领导意见不一致，造成沟通低下……
领导人、团队和企业文化冲突……
每天领导人或管理者都陷在细枝末节的事情中，没有精力解决重要的事情……
团队负能量满满、员工人心涣散……
拿考弗曼的话来说，就是整个团队陷入了“幼兽状态”。
何为“幼兽状态”？
与“幼兽状态”对应的又该是什么状态呢？
要解释“幼兽状态”，就先要从我们大脑的构造说起了。
人的大脑分为三个部分——爬行动物脑、哺乳动物脑和大脑皮层。
爬行动物脑控制着平衡、调节体温和呼吸，依据本能做出反应，比如看到猛禽来了第一反应就是逃跑。
哺乳动物脑是控制情感、短期记忆和危险反应的区域，它主宰生存以及愤怒、沮丧、幸福等情感反应。
大脑皮层，尤其是前额叶皮层区域，则使人类有计划、创新、解决复杂问题和进行抽象思维的能力，当然它还有巨大的、目前人类尚未开发的潜力。
好了，介绍完大脑构造，我们来进行一下分类：
幼兽状态就是指前两个部分下的状态，即当危险发生时，我们产生的是“反抗—逃跑—麻木”等反应。
与幼兽状态相对应的“智能状态”，则是在紧急情况发生时，我们可以全面的访问资源去选择或创造出新的神经模式……嗯，听起来似乎有点不好理解，变个说法，就是由陷入反抗、逃跑、麻木的情绪变成积极应对的情绪。
其实每个人都可能陷入“幼兽状态”。
你可能会说了，我才不可能陷入“幼兽状态”呢！
那我举个例子：
当你走进一位刚调来的上级办公室时，而对不太熟悉的上级，你突然结结巴巴不能连贯的说出一句话。
当你会议中，很多人的目光齐刷刷的看向你，你突然大脑一片空白，不知道先从哪里讲起？……
这个时候，其实你的生物脑就劫持了你的前额叶皮层，你此时就处于“反抗—逃跑—麻木”的“幼兽状态”了。
当个人是这种情况，由个人组成的团队也会出现这种状态。
考弗曼认为，当团队出现畏缩不前的情况时，要让团队走出这种状态，关键是让团队变的更加智能，即提高团队成员的——安全感、归属感和自信心。
因此，作为团队的领导者和管理者，我们需要了解哪些行为会把我们逼入“幼兽状态”。
我们来看一下，不加解释就把员工调岗、对某些信息保密、强迫推行改革、疲惫、工作计划过于紧迫、给员工的承诺无法兑现……这些行为有没有在你们的团队里发生过？如果有，你就该值得警惕了。
哪些行为可以将我们解救入智能状态？比如，讲清楚调岗对个人和对公司的意义、讲清楚改革的意义、始终一贯透明沟通……总而言之，就是让我们团队中每一个成员感到有安全感、归属感和自信心。
这在某种情况下，使得团队在某种意义上和“家”带给人的感受类似。
现在，试试用五招，让团队从低效到高能。
第一招，专注度。
在考弗曼的字典里，专注度不是相对于目标分散而言，而是指作为团队领导，需要在进入每个场景时更加专注于当下与现在。
怎么才能活在当下呢？
就是在与员工的每次互动过程中（沟通），将重点放在增加安全感、归属感以及自信心上面，才能真正让员工建立起自信。
当然，领导者使用的方法很简单，就是——询问。即，用提问的方法代替下达命令。
这样一来，其实管理者的身份，我认为就变成了辅导教练了，即通过将命令变为提出问题，指导团队成员自己找出解决方案，你会惊奇的发现，那些过去认为只是被动接受命令的人开始主动去给出自己的思考和解决方法了。
这一点其实不仅可以用在团队上，其实对于有孩子的父母来讲，也可以这样。很多父母往往命令孩子去做某事，但是最终都会升级为孩子因拖拉而未完成任务亲子冲突事件。如果在要求孩子的事情上，改为几个询问，让孩子自己掌握做的方法，则孩子解决问题的能力是显而易见的。
第二招，清晰度。
是指领导者详细的阐明工作要求、设置明确的团队计划以及给出团队使命、愿景和价值观，而这样做，会直接让员工清楚期望并提高主动性。
清晰度常存在于人与人之前的沟通中，我想大多数领导者都非常清楚。
而说到沟通，不得不说最耗费时间的会议时间。
多数领导者认为，他们大量的时间被浪费在了低效会议上。
开到最后，又臭又长的会议硬硬地把团队成为带入“幼兽状态”。
那如果能确保会议高效解决问题？
几点建议：
1、 会前48小时提供信息（会议议程表）
2、 有效沟通：即在众多沟通中，紧紧抓住“要求”和“承诺”两个重点。嗯，就是指不管你们团队或是其他团队的人在会议中如何海阔天空，你一定要要紧紧抓住“我们要的是什么？”“我们该如何做？”这两个方面去讨论，才能提高会议的效率。
你还可以做一个练习：
设置三把空椅子，设想工作挑战，扮演你、和你工作上有冲突的人、以及观察者的身份，体验几方的看法和提高沟通清晰度。
望远镜欣赏远处的湖光山色
第三招，问责制。
含义就不解释了，来试试三步走：
第一步，明确指出不负责任的后果；
第二步，每个环节责任到人；
第三步，通过成员工作汇报掌握团队进展以及奖惩。
不管你怎么制定奖惩，关键是要激发更多的情感投入，让成员兴奋起来。
你看看你在分配任务时是否都做到了这三点？
桌上的苹果平板电脑
第四招，影响力。
是变强权操控为心理图式感化。
先决条件就是建立融洽的关系、处世灵活以及说有影响力的话语。
这里管理者应该常用三句话：
“如果……将会怎样”
“我需要你的帮助”
“如果……会不会好些”。
总之，用神经科学的一句话总结，就是增加你听众的安全感、归属感、自信心。
多用用吧！
第五招，建立可持续的能量。
能量决定领导力。
但能量如何建立呢？
最重要的是，作好精力管理，将能量分配在高价值的事情上。
具体实践时，可以把每天精力放置的事件分成“获得精力”、“失去精力”、“得失参半”三类，分完了就好处理了——删掉让你“失去精力”的事情。
加州大学洛杉矶分校的研究发现，一个组织中，集体情绪状态的50-70%是由它的领导人决定的。
因此，领导人应带领团队，将聚焦问题的思维模式转成聚集结果的思维模式，如，在面临问题时，从思考“哪里出问题了？为什么会发生？”改成“我们想要什么？我们如何来创造这个结果”。
在我看来，如果一句话来总结，就是——领导者要通过以上5个方面的意识和模式建立，带给团队成员归属感、安全感和信息感 ，从而使团队充满持续的正向力量，从遇到问题时的“幼兽状态”转变成自动自发的“智能状态”，也才能从低效到高能。