导读：
万达是全国首家启动工龄工资加薪的企业，每人每月100元，一年就是1200元，相当于年年加工资，在万达混十年，光工龄工资就有12000元。
不只是万达，在今天，已经有越来越来的企业都有工龄工资的设计，每年涨一两百元，在我看来，其实必要性不是太大。有能力的员工已得到加薪、升迁，获得相应的回报；剩下来的平庸之辈都是替代性很强的员工，这种加薪员工没有太大感觉，但直接导致公司成本的上升。
编辑
从设计来看，工龄工资是为了表达对老员工的工作认可，某种程度上鼓励员工持续为公司服务，这是其积极的一面。但是，这种认可是公司付出更多的代价，而且不能带来更大的价值。
之前我们遇到一家做OEM的代加工企业，规模非常大，员工7000多人，一年销售收入100多亿，采取的就是类似于工龄工资的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，这家企业现在遇到了非常大的麻烦。一方面，代加工的利润越来越薄，也就是虽然企业的收入在增加，利润却在不断下降;另一方面，员工固定工资每年增加5%，经过十几年的调整，员工成本已经达到了相当高的比例;另外，通货膨胀、原材料成本上升，都在不断压缩企业的利润空间，于是出现了亏损。
这就是固定加薪的工龄工资制，给企业带来的人工成本上升，利润在不断的下降的典型案例。
编辑
以下图为例，我们再来分析一下工龄工资的成本与价值
某制造型企业，拥有500多名员工，工龄工资的占比达到5.85%，这无疑是该企业难于承受的重要负担。
编辑
公司为员工每年付出高达200万元工龄工资，到底有多大的价值？
1、认可员工过去的表现和贡献。（似乎并不成立，因为人人有份，按年均加）
2、为员工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能独立成为加薪元素）
3、鼓励员工持续为公司服务。（已经成为员工应得收入，按年自然累加，有表现无关）
4、留住人才，增加其离职成本。（看重工龄工资而为此留下的人，大多是贪图安逸、能力平庸的人）
5、是对员工工作能力逐年增加的认可。（企业购买的是员工的能力还是价值）
编辑
思考：同样是服务员，老员工服务时间长、工龄工资高，这合理吗？
同样是服务员，新来一年的服务员月薪3000元，来了10年的老服务员月薪拿到了4000元（其中工龄工资1000元），由于技术含量不高，关键靠态度与责任，老服务员未必比新服务员更优秀、更受认可，但是同样的工作，即使是新服务员的工作态度服务结果更好，而老服务员却拿着高出20-30%以上的薪酬，这对新服务员公平吗？这样忽视结果的分配方式合理吗？
当然，也有不少企业开始对工龄工资进行封顶计算，以免造成更大的不合理的收入差距。
编辑
总结：
1、取消工龄工资并非是要减少老员工的收入、不给老员工增加收入，而是选用更有效的方法，让老员工获得更高的收入、创造更高的价值。
2、工龄工资助长了一些老员工的安逸、惰性，让他们失去了刚来公司的激情和活力。
3、工龄工资是一种简单粗糙的薪酬设计，是老板与管理层的一种懒政行为，看起来简单而公平，事实上却是对资源的低效分配、对人才的漠视和浪费。
4、工龄工资不仅无法达到留人、励人的效果，反而推高了企业的人力成本，更不能有效调动员工的主动性和积极性。
5、积极采取更加行之有效的方法，取代工龄工资。
编辑
当下中小企业用什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性，同时不增加企业的成本？
这里给大家介绍一种强大的薪酬绩效机制：什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性，同时不增加企业的成本？
1. 给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪
2. 将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢
员工的核心价值不在于将所有的事情做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是由该岗位职责定位或上级决定的！将每个岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
编辑
不论是KPI模式也好，KSF薪酬绩效模式也好。当下的时代已经不再是人口红利的时代，老板已经不再像以前那样对员工保持强势的角色，企业不再能够用考核与要求员工把工作做的更加到位。当下是人效时代，只有拥有高绩效管理的企业，才能屹立于当下竞争激烈的市场。
而高绩效的管理，不能通过考核员工去完成，而更多的是要关注人性需求，通过激励来让员工创造更多的可能性！老板与员工之间才能以一种共赢姿态长久发展！
所以，请老板记住：员工要不是考核和高要求，要的是激励！
对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：
目标的3+1激励设计
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
编辑
KSF增值加薪设计：
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
解决方案：
建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
一、设计等级KSF薪酬体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
编辑
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
编辑
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
编辑
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
编辑
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，可直接关注zwwjx66，更多交流互动
三、建立更高级别的内部合伙人机制
编辑
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
编辑