Google建立文化的祕密武器——OKR


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文/Mr Jamie

编译/明道副总裁 许维

1999 年,硅谷知名创投 KPCB 合伙人 John Doerr 投资了两位刚从 Stanford 硕士班毕业的年轻人所创办的搜索引擎公司。为了帮助缺乏管理经验的两人建立一套好的制度,曾在 Intel 服务六年的 John Doerr 为他们介绍了一个由他当年的老板、Intel 史上最知名的执行长 Andy Grove 所发明的 OKR 系统。

两位年轻的创办人立刻爱上这个系统,并且把它采纳为公司的核心。时至今日,这家名为 Google 的搜索引擎公司已经成长为超过 3 万人、年营业额 600 亿美金的巨头,而 OKR 仍旧是他们全体奉行的目标设定方法。同时因为 Google 的案例与 John Doerr 的持续推广,OKR 也逐渐成为包括 LinkedIn、Zynga 在内,硅谷新创公司普遍运用的管理方法。


究竟什么是OKR?

OKR 是 Objective & Key Results 的缩写,翻成中文也就是「目标」与「关键成果」。它的使用方法相当简单。每一季开始之时,公司全体同仁,包括 CEO 在内,都会与他的主管一起设定本季的三至五个目标,以及衡量这些目标是否达成的三到五个关键成果。举例来说,我在 2013 年第四季的其中一个 OKR 就是:

目标提升AppWorks 在创业者心中的品牌形象关键成果:

1.撰写 80 篇创业相关文章,刊登于自家网志或投稿《30》等重要媒体;

2.出席 20 场创业相关演讲、论坛;

3.提供 40 小时办公室时间辅导创业者;

除了这个 OKR ,在当季,我还有另外三个 OKRs。在整个第四季中,我必须每周去检视我的 OKRs,并且把关键成果的完成进度更新上去,让公司上上下下都能看见。到了季末,我会为自己的每个关键成果打上一个 0-1.0 之间的分数,并且用来计算每个目标的平均成绩,以及整季的总体平均成绩。

接着我参考这个结果,以及公司整体与部门下一季度的目标,再与我的主管设定下一季的三到五个 OKRs,如此不断重复循环下去。


OKR特别在哪里?

表面上听起来,OKR 就只是一个很简单的目标设定与事后检视工具,似乎感受不到它厉害在哪里,为什么可以得到这么多公司的爱用?事实上,OKR 的厉害在于整体系统的设计:

1.不算入绩效与奖金

首先,也是最重要的,是 OKR 虽然会产生出分数,但这些分数不可以被纳入员工考核与奖金的计算。OKR 的首要精神是鼓励同仁去设定较高的目标,并且努力达到它。所以最后即使没能达到高标,也能激发出同仁的潜力。如果把 OKRs 的分数列入考核与奖金,那么同仁们不但不会勇敢提高目标,还可能为了奖金去降低目标,那就失去了意义。

2.目标是 0.6-0.7 分

由于上述激发潜力的目的,公司全体以及每位同仁每季的 OKR 总平均成绩,理想上都要落在 0.6 至 0.7 分左右。这代表季度开始时的目标设定够积极,也代表同仁们有对达到这些目标做出最大的努力。

3.目标不是由上到下设定

每季的目标应由员工先提出,再与主管讨论定案,并且 60% 以上应是以同仁的意见为主。这样设计的用意是鼓励同仁思考如何能在自己的岗位上,为公司的目标做出重要的贡献。

4.数量的限制

每位同仁每季的目标应该落在三至五个之间,每个目标的关键成果也以不超过五个为基本精神。这个设计会让每个人专注在最重要的几件事情上面,才能发挥最大的能量。

5.完全透明

公司从上到下,所有人每季的 OKRs 都应该要完全公开。这让 OKRs 在没有列入考绩的情况下,也可以借助同侪间的压力让所有人更积极去追求达成率。

6.管理团队的重视

在每一年、每一季的开始,管理团队需要认真的跟所有人布达公司当年或当季的 OKRs,以及部门 OKRs,回答同仁的问题,确保每个人都清楚的了解这些目标,因此才能从自己的角度去思考如何设定自身的OKRs,去对这些目标创造贡献。主管们也应该在每周、每月、每季的会议中,去检讨 OKRs 被完成的进度,并且认真的协助每个人尽可能达成他们的OKRs。


OKR与企业文化

因此,与其说 OKRs 是一个目标管理工具,不如说它是一个透过回圈流程,在公司内部形塑积极、主动企业文化的一种方法。观察 Google 十多年来历经多次网络产业世代交替而不衰退,它用 OKR 所创造出的积极文化绝对是一个关键。在此推荐所有年轻 CEO 多花点时间去了解 OKR,并且在你的公司试着推行它。

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