《OKR工作法》读书笔记

一本专门介绍OKR的工具书，用了近400页讲使命、愿景、目标。目的只有一个---“上下同欲者胜”。这种同欲，不单指目标，还有价值观，信念，包容，担当等等，“人心齐泰山移”，这是“道”的层面。

OKR是“术”，它不是绩效考核的工具，也不主张和薪酬激励挂钩，是用来提升组织能力，激发员工实现最佳交付的方法。与KPI相比有相通也有超越。

相通的是都强调公司战略从上至下的贯彻与执行，强调指标的数值化，强调用客观数据提升管理清晰度。

不同的是，OKR不代表绩效结果，不主张与激励挂钩，与企业原有的激励体系融合将更复杂。此外，OKR的O（目标）是定性的，富有鼓动性的，KR才要求SMART。

超越的私以为有三：

一，强调团队间的协同，让所有团队甚至是员工个人都能展示他们是如何影响公司目标达成的，打破部门之间的深井，将各部门、单元、个人之间的指标联合，知进退，共荣辱。

二，强调自下而上的指标确定。“目标已定，那我做什么可以影响目标的实现呢”这是自我评估价值，践行承诺的过程。

三，让团队在成就感中不断迸发力量。取其上得其中得设计心思，个人承诺的挑战指标，高频次的回顾机制，0.7分优秀1分即为卓越的评分标准，以及公开的成果展示。让团队成员每天在被一致认可的成就感中获得满足与激情。

简言之，OKR对人心的把控和激励更加充分。

同样，任何变革的推行都有难点。

首先，老大必须对即将到来的未知，胸有成竹，洞若观火。

其次，如何在一种人性本恶、怀疑的、专权、高压的环境下，保证协同不因利益和责任而扭曲，保证自下而上的主动不会因蛮横官僚变成违心奉迎，保证承诺不因不平衡不公正导致自欺欺人或者夜郎自大。

这将是对管理者决心、操盘手智慧的又一挑战。