在企业组织里，人们往往把产生意见分歧当做一件坏事。
如果作为下属角色的人这样想，就会在需要决策的时候，将琢磨领导意图的优先级架在专业判断之上，尽量避免与上级发生分歧，即使知道并非正确选择，这就在组织里形成一种“上下一致”的假象。
一位OTC医药公司的副总在访谈中提到：“对于开发代餐产品我是有保留意见的，毕竟我们没有做过，虽然研发和生产不会有问题，但市场推广和渠道方面我们是毫无经验的，原有的队伍能不能承接，客户能否接受，这些都是问号。不过老板发话了，三个月内就要上市，那我也不能说什么。”
职场中，下属怎么做，其实根源在于领导者的导向，如果其对发生意见分歧的情况很排斥，就会在组织中塑造一种“要求一致”的氛围。
的确，在组织的目标、文化、价值观、制度流程等方面是必须要上下一致，但很多领导者没有懂得关键的一点：分歧才是获得正确观点的开始，一致才有意义。
真正值得追随的领导者，并非能力有多么强大，而在于格局，这尤其突出体现在它们对异议的兼容并包，对多种可能性的探寻以及自我的批判等。
在2018年3月，华为的内部在高研班上组织了一次对任正非的批判，然后总结了“十宗罪”，并原汁原味地在心声社区发表，甚至还以电邮文件的方式发布出来。
其中有一宗是这样写的：“不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿”。具体批判内容极其精彩，摘抄部分如下：
“任总强调聚焦的多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。… … AR、VR刚开始出来，老板就说未来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥呢？
就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力，去捡哪条鱼也要能识别，也要建能力……还有区块链，老板说区块链不能搞，因为我们不能去中心化，其实我们一直在去中心化啊，云计算就是去中心化的，就是典型的分布式计算，下一步我们还要搞分布式路由器，就是去中心化的。
老板想的是管理去中心化的，技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做… … 那谈啥愿景呢？
因为老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，我们要花很多时间去灭火，老板AR/VR讲话讲完，我们要跟AR/VR团队的专家去解释… …
老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥呢？… …”
可以看到在华为，任正非能够接受以如此犀利的“批判”方式来表达团队与自己的分歧，并接纳那些不符合领导者个性但事实正确的意见，这也是成为华为能吸引世界级人才加入团队，接受其领导的重要原因之一。
那些业界值得追随的领导者，一定有他们的坚持甚至达到固执的地方，但深入研究发现，他们都很会管理团队中的分歧，老胡从中归纳三点关于此的工作方法，希望对更多领导者产生启发。
01
分歧不可怕
只要有“原点”
老胡非常重视原点这个概念，把它定义为当团队成员发生分歧，甚至较为严重的争执甚至即将分崩离析时，能够把大家拉回来的东西，这个东西很复杂，包括身份关系、情感、共同利益等，统称为原点。
在一家民营企业里，有5位股东，谁都不是绝对控股，大家都分工不同，有商有量，看似和气一团，实则每个人也有自己的个性和需求。
这种模式其实失败概率非常高，因为没有绝对核心时，难以达成一致，但这家公司十多年来一直发展良好，股东也一直坚守。
他们其实经常爆发分歧，包括新业务方向、分公司利润指标、新区域拓展、关键人才引进等，每个人角度不同，代表的利益不同，分歧甚至争论不断。
其中一位股东脾气较为火爆，每次谈及和自己意见相左的话题时就发脾气，甚至有一次借着聚会喝酒的机会，很过分地辱骂另一位股东。
但这个团队在激烈的冲突下并没有分崩离析，大家推选出来的董事长懂得原点的作用，事后把大家再拉回来，要知道他们在创业之初就立下誓言：亲如兄弟，一起做成事。
只要还认可这个原点，分歧就不可怕。
作为领导者，在自己想要实现的方向上与下属发生分歧时，如何不要把分歧悲观化，如何不要让分歧影响人际关系呢？同样是原点。
领导者可以借助目标、价值观、文化等不断创造自己与团队之间的原点，这是所有人内心深处都认可的东西。
例如《原则》的作者瑞·达利欧所提出的“极度透明”“极度开放”“创意择优”等，既是原则，也是团队在一起的原点，当发生分歧时，回归到原点再去思考，就会发现分歧发生的原因，审视是否脱离了事情本生的轨道，陷入片面的角度之中。
一位拥有团队原点，并能拥抱分歧，发生再大的分歧都能把团队拉回来围绕目标继续前进的领导者，必然是值得追随的。
02
让分歧发生在
与足够信任的人讨论时
很多人把分歧会误以为是“冲突”或者“反对”，就会在发生分歧时产生情绪的影响，尤其是许多领导者在听到不同意见时容易愤怒，他们感受到了被冒犯，但实际上，绝大多数在分歧时产生的不良情绪都受到了“非重要下属”的影响——
有些人的分歧意见并不重要，但传到领导者耳朵里时就成为了干扰信息，尤其对于那些非常追求全员一致性的领导而言，就会被放大。
有一位负责行政人事的副总裁在开会讨论推行工厂一线人员绩效管理事宜，询问人力部门内有什么意见，大多数人都表达了绩效需要抓起来，按照方案去实施。
轮到一位新进公司的培训主管，他就说了一句话：“感觉工厂一线工人还是以前的计件制比较好，没必要太复杂。”
其实这位培训主管并不了解背景，甚至对绩效管理也不甚了解，只是表达了自己的看法，形成了分歧意见，副总裁当场就震怒了，开会一直在沉闷的氛围中结束。
所以，不是所有人的意见分歧都有意义，那些值得人们追随的领导非常懂得一个技巧：与值得信任的人（下属）来进行观点探讨，而不是考虑所有人的意见。
因为你会潜意识里相信对方的分歧是良性的，并非带着其他目的，并且这样的人往往对你要做的事情认知充分，信息掌握程度较为一致。一旦发生了分歧就意味着对所要达成目标的深度思考，也就离正确答案不远了。
领导者应对分歧的方式应该是这样：
不是强行让他人认为自己是对的，而要弄明白谁的观点更正确，并决定如何行动。即使真的陷入僵局，谁也不接受对方的观点，也能够理解对方提出观点的理由，并保留分歧，认可分歧的存在。
另外，领导者一定要做到不害怕分歧，这需要有着开放的心态，当出现截然相反的观点时，应该去花时间去了解分歧，思考为什么会发生分歧，而不是就站在各自的角度吵得不亦乐乎。
03
对分歧的复盘
对于观点、目标或方案的分歧，不外乎就三种结果：
A. 彻底消除分歧，达成一致；
B. 保留分歧，不得已而按一方要求行动；
C. 分歧一致存在，导致事情悬而未决。
可以看到，C是一定不会有事情结果的，A和B也不能确保行动的结果就是好的，这取决于决策时的信息获取程度、思维方式甚至情绪和环境等。
值得追随的领导者一定是自己在不断进化的，他们即使某个时刻很固执，甚至作出了错误的决策，但总能及时审视并作出调整，如同走出一条震荡上行的曲线。
复盘就是领导者很好的一个工具，无论事情是否成功，无论是有执行还是悬而未决，都应该在看到相应状态后，与团队一起复盘。
复盘并不是评估，简单说来就是要察觉到当时是如何产生那样的想法、措施的，尤其对于发生分歧的事项，特别有意义。
老胡认为主要针对以下几点来进行分歧复盘：
第一、 如果当时达成了一致，那分歧是真的消失，产生共同理解了吗？还是把意见隐藏下来的伪一致？
第二、 观点达成了一致，后续行动思路是否也达成了一致？
第三、 当时为什么会出现分歧，各自是在什么样的背景下提出分歧意见的？
第四、 如果当时分歧并未达成一致，那是什么因素导致一定要按某一方的意见行事？
第五、 如果分歧一直存在，不可调和的因素到底是什么？当时的环境和信息认知是否适合进行探讨？是否意识到原点的存在？
老胡看来，复盘最大的价值就是看到当时是如何思考的，为什么采取那样的行为，站在当下的视角再来看是否有优化的空间。
如果你能够在复盘时大拍桌子兴奋地喊出：“我当时怎么会这样想，真蠢，你的意见里这个提醒是对的，明明就可以有更好的方向可以选择……”。
至于事情目前是否完美地进行或结束都不重要了，重要地是，通过分歧复盘获得了自我审视和反思进化。
值得追随的领导者有很多特质，但无论有多少关于远景、使命、奋斗、专业等的光环，归结到团队管理上来，我们发现能够良好管理分歧的领导者的确更容易获得成功，他们对分歧的理解、包容和不断调整优化，是领导力的重要构成。
