刘强东：中小企业为什么要放弃KPI，动力不足，成功率非常有限

导读：

绩效考核一直以来备受争议，很多老板又爱又恨，也有不少企业想推行但又怕做不好。客观来看，绩效考核是极富价值的管理变革，同时又是极具专业和艺术的管理技术。本章试图通过提出问题、解答问题、指明出路，让实践者不会偏离正确的方向，通过持续推进、不断优化，让绩效结果越来越好！

刘强东：中小企业一定要放弃KPI考核

刘强东：中小企业一定要放弃KPI考核

一、中小企业为什么要放弃KPI

1.KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、力度明显不足，因此产生的功效并不理想。

2.KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，中小企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。

3.KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。但中小企业更关注短期成效。

4.KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在中小企业很难做到。

5.KPI模式存在以下天然的局限和缺陷：·

关注结果远多于过程，但是没有好的过程如何产生好的结果。

·其本质为目标管控，缺乏系统性、激励性的绩效改进。

·采用权重分值模式，表明KPI模式更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

对内部流程的系统性有很高要求，否则无法发挥正常价值。

总结：

当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统做法，通过一些浮动、激励方式，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或容易半途而废。

二、KSF为什么比KPI更适合中小企业

从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：

·KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。

·KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。

·KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。

虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。

案例一：提高目标的绩效考核

某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KPI的K1考核指标。各项指标同比去年均有不同程度的提高。

点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。

案例二：奖少罚多的绩效考核

某大型制造企业做了三年多的KPI,8项考核指标中有多达6项属于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。

点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。

案例三：追求全面的绩效考核

某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。

点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。

设计销售、业务人员的多元化激励：如下图

业务人员的激励机制

解决方案：

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。