“我们今天有个改进讨论会，但我任务还没做完。”
“把回顾会议跳过，直接做需求不好吗~”
“会议太多，没时间写代码！”
……
我们经常从开发人员那里听到这样的反对意见，他们认为 Scrum （也包括其他的敏捷框架）妨碍了事情的完成。然而：Scrum （包括其他的敏捷框架）是真正的问题吗？
对 Scrum 的错误应用，确实会束缚开发人员，使他们的工作变得很痛苦。然而，如果你愿意克服一些障碍，你可以找到摆脱这种悲惨状况的方法。
在这篇文章中，我们将分享「 为什么许多开发人员感到被 Scrum （包含其他敏捷框架）束缚，自己可以做什么来改变这样一个可怕的局面？」希望你能从中受益。
问题从何而来？
1948年，Tom Kilburn 才写出了有史以来的第一行代码。
从那时起，我们一直在寻找从软件开发中获益的方法，如今我们已经取得了相当大的进展—几乎所有的事情都是以数字方式进行。
开发软件并不像建造一座桥，你不可能事先计算好一切，确定材料和所需的劳动力，创建一个项目，然后实施它。
土木工程是复杂但可预测的，软件开发是复杂且不可预测的。不少公司仍专注于用从土木工程中借用的思维方式来创建软件。开发人员是有创造力的人，他们喜欢接受问题来解决，而不是接受任务来实施。
然而，高层管理人员往往把他们看作是在墙上砌砖的建筑工人而非克服特定的挑战的有意义的建筑。
当管理层对开发人员有错误的期望时，无论你使用什么框架，其结果都会令人沮丧。但如果你有足够的勇气，你可以扭转游戏的局面。
是什么让开发者感到被束缚了？
很多开发者都对 Scrum （或其他敏捷框架）表示反感。
他们觉得 Scrum 妨碍了他们的工作，而不是帮助他们完成工作。这种错误的看法往往是由于对 Scrum 的不良体验而发生的。
“我知道的大多数问题都是由于产品管理薄弱而发生的。”一位开发者说。
经常有人在没有准备好的情况下就成了产品负责人。在没有任何产品管理技能的情况下演变成了一个产品负责人，让人误以为 Scrum 是一个专注于交付的过程而误用了这个框架。
以下这些迹象表明你正在被 Scrum （包含其他敏捷框架）束缚而非释放自己的潜力：
1.在细化会议中，有人早早定义了解决方案，开发人员被要求提供解决方案，而不是解决问题。
粗体
2.机械的开始一个冲刺计划，但由于所选的任务并不相互关联，导致这个目标的设立变得毫无意义。
3.项目负责人过于关注项目进度而忽略了团队成员的成长。每个人都在谈论自己的 "Sprint "，目标各不相同。
4.常常为了完成任务而忽略细节导致技术债务增加。产品负责人也默认接受了这一点，没有解决。
要么成为外部世界的受害者，要么成为故事的英雄，挑战现状。
释放开发者的潜力
一旦你成为产品负责人，就要做好与反模式作战的准备。想要拒绝“每周工作40个小时，却看不到任何有意义的工作成果”，下面这些态度可以帮助到你：
▶ 专注于少而精的事情
确保开发人员可以作为一个团队工作，而不是在 Scrum 团队内部创建微型团队。如果无法设定一个 Sprint 目标，你就会失去意义。
▶ 充分调研和理解目标
专注于达成目标。
即使你收到高度规范化的路线图，也要理解每个项目背后的目标，而不是匹配一系列的需求。不要试图用与利益相关者的其他方案来解决，用结果而不是论据来证明。
▶ 与开发人员一起解决问题
当你意识到开发人员因为你给他们施加压力而产生技术债务时，要公开讨论并找到解决的方法。如果完善会议耗尽了你的精力，因为开发人员想知道每一个小细节，这就是缺乏信任的表现。可能他们害怕失败，害怕被追究责任。除非你能解决与开发人员的冲突，否则团队将是不正常的。
▶ 设定目标
作为产品负责人，你必须采取推动的立场，不要被动。了解当下最关键的问题，设定一个产品目标，并确保利益相关者了解其重要性。凡是无助于实现产品目标的事情，都与当下无关。
▶ 授权给开发人员
不要试图通过出现在所有的每日 Scrum 上向他们施压，要求进展，来对开发人员进行微观管理。赋予他们做决定的权利，给他们创造的空间。
信任是任何高绩效团队的基础。在一个坚实的 Scrum 团队中，开发人员是自我管理的，并带来所有需要的技能，为业务和最终用户创造价值。
可能你的组织中面临实施这些要点的阻力，不用担心，这很正常，很多团队也在面临同样的问题。
你应该知道：不采取立场，不按照我应该的方式做我的工作会发生什么。不要让外界来决定你如何做你的工作。你是产品负责人，你应该做正确的事情，而不是做别人告诉你的事情。
最后的思考
当公司专注于产出或取悦利益相关者时，无论他们实施什么样的框架，开发人员最终都会落入陷阱。
真正的 Scrum 或其他敏捷方法，都是在赋予开发者权力，而不是束缚他们。我们应该与错误的实践做斗争，帮助 Scrum 团队产出真正的价值。
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