丰田惊愕！48年增收增效的神秘企业

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来源トヨタも驚愕！伊那食品工業「48期連続増収増益」の秘密
译者南岳

長野県の伊那市に本社を置く伊那食品工業は寒天のトップメーカーだ。1958年の創業から48年間、増収増益を達成し、現在の売り上げは165億円、従業員は約400名。同社が国内マーケットに占めるシェアは8割、世界でも15％となっている。不景気の到来で、経営の前途に不安を抱く企業が多いなか、毎年着実に成長する同社の経営姿勢に関心を抱く人々は多く、帝人、トヨタグループ幹部等が同社を見学に訪れている。

总部设在长野县伊那市的伊那食品工业公司，是寒天的顶级生产企业；自1958年创业起48年都实现增产增效，现在年销售额165亿日元，职工约400人。该公司产品国内市场的占有率为80%；世界市场也达到15%。市场不景气环境下，多数企业瞻念经营前途深感不安。许多人对每年都脚踏实地增长的该公司经营方式很感兴趣，帝人公司、丰田集团干部纷纷来公司参观学习。

伊那食品工業会長 塚越 寛

塚越寛会長は伊那食品の実質的な創業者で、21歳のとき、社長代行として経営に参画した

会社を強くするものは何か。経営者としてずっと考えてきた。出た答えは「社員のやる気を引き出すこと」。やる気を引き出すことさえできれば会社は強くなる。

塚越宽会长是伊那食品公司的真正创业者，21岁就作为代理总经理参与经营。

如何做大做强企业，是经营者一直在思考的问题。他得出的答案就是“焕发职工的干劲”。只有焕发出干劲，公司才能强盛。

例えば機械はカタログに書いてあるスペック以上の仕事はしない。しかし人間はやる気になったら、やる気のない人の3倍くらいは働く。人間は頭を使うから、自分で工夫して仕事の能率を上げていく。では、具体的には何をすればいいのか。

机械设备做不了超出说明书列出能力的工作。但人类只要有干劲，能完成没有干劲人3倍的工作。因为人使用大脑，只要自己想办法就能提高工作效率。那么具体应该如何做呢？

考えた末に、ひとつの答えを出した。やる気を引き出すには社員に「これは自分の会社だ」と思わせればいいんだ、と。社員が自分のうち（自宅）のように感じる会社にすればいい、と。たとえ会社ではダメ人間でも、うちに帰れば立派なお父さんだという人はたくさんいる。金を稼いで、家庭を守り、子どもの面倒を見る。家族を守ることに手を抜く人間はいない。それは「家庭は自分のもの」と思っているからだ。

深思熟虑后获得了一个答案，这就是要焕发干劲，就是要让员工认为“这是自己的公司。”。员工意识到公司如同自己的家。有很多人尽管在公司被视作废物，回到家却是称职的父亲，赚钱守家、照顾孩子。没人会在守卫自己家庭上偷工减料、耍滑头。因为他知道“家是自己的”。

会社もその人にとっての家庭にすればいい。これが一般の会社だと、社員持ち株会などをつくって、株を分けたりする。しかし、それくらいのことでは社員は会社を家庭だとは思わない。

公司只要成为这些人的家庭就行。通常的公司让员工持股、成立股东会等，但这不能使员工把公司真正当做自己的家。

そこで、まずは情報を共有することにした。当社では幹部だけが知っている数字などない。製品をどれだけ売って、どれだけ儲かったかは社員なら誰でも知っている。また、リストラをやったことはないし、これからもしないつもりだ。

首先要信息共享。我们公司没有只让干部知晓的数据。产品卖了多少、赚了多少钱，员工们都掌握。我们从来没有裁过员，今后也不会。

給料も地元では高いほうだ。社員旅行も、39年も前から1年おきに海外へ出かけている。そして、万が一社員や社員の家族の身に何かが起きたら、私は完全に面倒を見る。

工资收入在当地也高居榜首。员工旅游39年前就已经开始，每隔一年就赴国外旅行。万一员工、员工家属发生了什么事情，我负全责照顾。

5年ほど前のことだが、社員の自宅が火事で全焼した。消防署から第一報が入ると、私はすぐ陣頭指揮に立った。

这是5年前发生的事。一位员工家住宅被火灾烧毁了。接到消防队的通知，我马上担当前线指挥。

「第1班はすぐに駆けつけろ。状況がわかったらオレに知らせるんだ。第2班は炊き出しの用意をして現場へ急行すること。そして、第3班は待機だ」

“第一班火速赶往火灾点，得到详情后马上向我汇报。第二班准备好饭菜奔赴现场。第三班待命。”

社員は火事の現場に駆けつけてきて、それぞれ着るものや家具をカンパした。会社は被災した社員に建て替え資金を貸し出した。利息は一切取らない。火事に限らず、私は困っている社員がいれば何でも面倒を見る。そして、約束したら絶対に守る。この50年間、それを続けてきた。

其他员工们也赶到火灾现场，各自捐助衣物、家具等。公司贷款给员工重建家园，不收任何利息。不只是火灾，只要员工遇到困难，我们无论如何都去照顾。答应的事绝对办到。50年如一日，我们从未改变。

家族のように思うといっても、私は特定の部下と飲みに行ったりはしないし、社員の結婚式にも極力、出ないようにしている。全員の式に出席することは不可能だからだ。加えて、当社では部下は上司に贈り物をしてはいけないと決めている。逆に上司が部下におごったり、プレゼントするのは大いに結構。どんどんやりなさいと言ってある。

虽说让他们感觉到家庭的温暖，但我绝不与特定的部下去喝酒；员工的婚礼也尽量不去参加。因为不可能做到出席所有人的婚礼。另外，我们公司规定部下不准给上司送礼。反之上司可以请部下吃饭，给部下送礼，我看到后还会鼓励说，多多益善！

部下を怒ることもある。しかし、それは仕事の成績が悪いといった理由ではない。そして、自分の感情にまかせて声を荒らげたこともない。叱責するのは怠慢に対してだ。何度も同じミスをしたり、約束を破ったり……。実際、そのような部下は少ないが、そういった場合は机を叩いて怒る。

有时也会向部下动怒。但理由不是工作业绩不佳。即使动怒，也不能信马由缰、任凭自己感情发泄，从来没有过大声怒吼。斥责源于怠慢。反复多次犯同样的错误、不守承诺... ...。实际上这种部下很少，这种情况下愤怒时也就敲敲桌子而已。

2カ月間、工場に泊り込んだ

住进工厂2个月

私が入社した50年前には、地域にいくつもの寒天製造会社があった。当時の寒天の用途は和菓子の原料。しかし洋菓子の流行などで需要が減り、従来の得意先だけを相手にしていた寒天会社はつぶれてしまったのだ。

50年前我进公司的时候，当地有好几家制造寒天的公司。当时寒天的用途为日式糕点的原料。由于流行西式糕点等原因需求减少。只依靠老顾客的寒天公司纷纷破了产。

責任者になったのは寒天の売れ行きが減速し始めた頃だった。従業員は十数人で、しかも皆、私より年上。私はとにかく仕事を覚えようと、工場に2カ月間、泊り込んだ。しかし、いくら熱心な態度を見せても社員たちの態度は変わらない。ただ、私には社員たちの心の痛みに共感する気持ちがあった。

担当起负责人之际正是寒天销售开始减速的时候。员工十几人，而且年龄都比我大。我为熟悉工作，住进工厂2个月。可是无论我如何热心工作，员工们都视而不见，依旧我行我素。只是与员工们的心中的伤痛产生了共鸣。

画家だった親父が終戦の年に病気で亡くなり、母が子ども5人を抱えて働いた。貧乏暮らしだったことに加えて、私は17歳で結核にかかり3年間病院で寝ていた。逆境にいたから人の痛みはよくわかる。だから社員たちの態度がすぐに変わらなくても、自分が相手に対して愛情を示し続けていればいいと思っていた。

我父亲是画家，战争结束那年因病去世，母亲带着5个孩子还在工作。不仅过过穷苦人生活，我17岁患上肺结核住了3年的医院。身处过逆境，最清楚别人的伤痛。因此即使员工们的态度不能马上转变，只要自己继续向对方显示关怀就行了。

会社として形になってきたのは責任者になって20年も経った頃。うちはほんの少しずつ成長して、今のような形になった。

担任负责人后历经了20年才逐步变成了公司。我公司如同燕子衔泥一点点积累成长，才到了今天的样子。

「ルイ・ヴィトンみたいなブランドになろう」

“要成为路易-威登那样的名牌。”

私が大事にしていることは3つある。それは時間軸、公、「利他」ということ。

我一直珍重的有三件事就是：时间轴、社会责任、“利他”。

まず時間軸だ。私は常に会社の永続を目指すと社員に話している。会社が長く続くために急成長は必要ない。

首先说时间轴。我常对员工说，要以公司永存为目标。为了公司能长期存在，不需要高速成长。

屋久杉の年輪をご覧になったことがあるだろうか。年輪はものすごく細かい。屋久杉は低成長だからこそ、6000年も生きていられる。会社も同じ。1年の成長が少ないほど長生きできる。

大家见过屋久杉的年轮吗？年轮非常精细。正因为屋久杉生长缓慢，才能存活六千年之久。公司也是一样。每年的增长越少，存在时间就会越长。

会社の成長というと世間一般では売上高が増えることと考えている。しかし、わが社の定義は違う。仮に売上高が同じでも、適正な利益があり、その利益を正しく使って外部の人も社員も「自分は成長した」と実感できれば、それが「成長」だ。きざな言い方だが、社員全体の幸福度の総和が大きくなっていくことが当社の成長なのだ。

社会上一般认为，公司的成长就是销售额的增加。我们公司的定义不同。即使相同销售额，能获取适当的利润，并能正确使用这些利润，外面的人、员工都确实感觉到“从自己公司成长中获得实惠”，那就是公司成长了。华丽时髦的说法就是，员工整体幸福感总和不断增大就是我们公司的成长。

社員に対してこう言ったことがある。

我曾对员工这样说过，

「おい、うちもルイ・ヴィトンみたいなブランドになろうよ」。皆けげんな顔していた。「そんなの無理ですよ」って。私はふたたび問いかけた。

“我们也要成为路易威登那样的名牌。”，大家听后都是一副诧异的眼神。“怎么会没有那种可能？”我再次询问他们。

「どうして無理なの。何も明日やあさってにヴィトンになるって話じゃない。オレが死んだ後の社長でもいいし、その次の社長でもいい。50年、100年かければできないことはない」

“为什么不可能？不是说明天、后天的目标。我死后的总经理的时候也行，他的下任总经理也不晚。花上50年、100年，没有不行的。”

時間をかけることに対して人は鈍感だ。目標を達成するには時間軸を長くとって、自分の未来に自信を持てばいい。そうすればたいていのことは実現できる。ただし、目標の達成は未来のことでいいけれど、着手は今すぐでなくてはならない。

人对时间的流逝感觉迟钝。为实现目标把时间轴拉长，对自己的未来抱有信心就可以。这样，基本上的事情都能实现。实现目标设定在未来也无妨，但现在就必须着手去做。

時間軸ともうひとつ大切なのは「公」を意識すること。うちには「仕入れ先を大切にする」「町づくりをしっかりやる」といった決めごとが10カ条あるが、その精神は、公を意識しながら会社を運営していくことの大切さだ。公を意識することは、すなわち自分自身の行動を客観的に眺めることにつながる。経営者や上司が公の意識を持ち、大きな視点で行動していれば、おのずと社員たちとのつきあい方にも節度が出てくる。

与时间轴同样重要的是要有社会责任的意识。“尊重供货厂商”“投身城镇建设”这些既定方针有10条。其精神就是肩负社会责任经营公司的重要性。意识到社会责任，就能客观的审视自己的行动。经营者、上司具备社会责任意识，以更高的视野行动，与员工的交往也就自然而然受到规范。

最後に、人間関係をよくするために何をするかと問われたら、答えはひとつしかない。それは利他ということ。自分だけの利益を追求するのでなく、他人も一緒に幸せになろうということ。私にとって利他の対象はまずは社員だ。

最后，有人问道，如何改善人际关系？答案只有一个。那就是利他。不是只追求自己的利益，而是与他人一起共享幸福。对我而言，利他的对象首先是员工。

むろん、人生にはつらいときや苦しいときがある。でも、そんなときは「自分は小説の主人公なんだ」と思い込めばいい。そして、「小説のなかで今はつらい時期だ。しかし、この小説（人生）は必ずハッピーエンドで終わる」と考えれば、乗り切ることができる。

結局、ビジネスマンにとって必要なのは自分なりの「軸」を持つことだ。いくら本を読んだり、勉強会に出たりしても、自分自身の軸が確立していなければ他人の意見やトレンドに流されてしまう。「年功序列を守る」「リストラはしない」といった決めごとは会社としての軸を持っていなければ実行できなかった。

当然，人生都有心酸、痛苦之时。那个时候，你就幻想“自己是小说里的主人公。”这样一来，你会想到“小说中现在正是痛苦时期。但是这个小说（人生）肯定是以幸福结尾。”，就没有逾越不过的难关。

最终对商务人士而言，必须有自己的核心。不管你读过多少书、参加过多少培训，如果不确立自己的核心，就会被他人的意见、潮流所左右。如果没有以“遵守年功序列”“绝不裁员”这些既定方针做公司的核心，就不能得以实施。

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