第10周 第四章 如何发挥人的长处（中）
4-1-2坚持因事设人的原则（II）
一、概念：
导师制，推动事，推动人，岗位的适应性
二、警句：
1.德鲁克讲。一个职位的设置要求不能高于常人能够胜任，否则你就会找不到人，最后因事设人就成了一句空话。不能设置一个要求非常高，而普通人达不到的职位，这个职位一定是普通的高素质的人能够胜任的。
2.你需要对进入企业的普通人的背景进行调查。人事部门的人要和他聊一聊，如果觉得可以，再和导师和他碰碰头，看导师是否愿意带他。
3.导师要和他面试，要做些心理上的契约，比方说，“你愿意我长期做你的导师吗？你愿意做我的徒弟吗？”“什么情况下你要听我的，什么情况下你可以提意见？什么情况下你必须按规定来”。要给他讲个故事。“你要成才必须要经受不断的折磨。你对这样的折磨是否能够忍受？如果你忍受不了，这样的折磨是带不出来的。”都讲清楚了，才做他的导师。一旦你离开了这个部门，你就要把培养人才的这个接力棒交给别人，千万不要耽误了他，整个这个时间需要6到8年。
4.在企业中，除了对一个人的工作进行考核外，还要看他的适应性。完成这一步是不够的，你还要完成第二步，让他将他的知识、经验和技术，运用到工作中，并能找到乐趣的感觉，这样他才会成为专业人士，才会安于自己的岗位，并且在自己的岗位上不断努力作出贡献。
5.想知道自己合不合适这个工作，你要不断的尝试，不断的问自己，这是你想干的事吗？能不能在这工作中找到乐趣，能不能把你的天赋在这个工作中发挥出来？
6.我们的天赋要引导到工作中，这个环节必须完成，要有导师制。导师要让他变成专业人士，能够精于一道，以此为生。
从白丁到这个岗位的行家里手，这是一个漫长的过程，要不断的循循善诱，包括嬉笑怒骂，最后他才会静下心来深入进去，才会用到知识和经验、技能、方法、工具，找到乐趣。
7.一些职位需要的是和人打交道的人。比方说销售。还有一些职业，是跟你的事儿有关系，很少与人打交道，比方说文职人员。如果在一个职位上既要推动人又要推动事，那就很少有人干得了了。
8.如果这个职位谁也干不好，你不要找原因，肯定是职位设计有问题。
9.职位设计不要过于具体刻板，这些职位一定要设计的相对抽象些。好处是你能让这个人在这个岗位上历练，通过上司的帮助，最后成长起来，发挥自己的长处和天赋。让职位的担当者能够有一定的空间，发挥他的自由意志，而不要把人当成一个物件儿，要看成可以成长，可以发展，有主观能动性的的活体。
10.《基业长青》说，对于新员工和基层员工，对他的要求是：本公司对你的能力有信心，本公司只有一个要求，你要善待每一个出现你面前的客户。而当你遇到麻烦时，不要犹豫，去问你的上司，他会帮助你。
11.你的目标和要求可以提的更高些，让它具有挑战性，让他感到兴奋，让他的斗志和潜能发挥出来。
12.领导和管理者很大程度上要启发他，怎样把你的人格的力量，潜质发挥出来，你要对他的未来提供帮助，让他能够走到更高的岗位中。
13.一个人没有做好这份工作，可能不是岗位设计的问题，也不是这个人的问题，而是他并不适合这个岗位。当天赋、生命中的基因和干的事相匹配时，一个人的成就感、成长感、乐趣也就起来了。当你工作干的不开心时，这个工作肯定没有真正调动你的天赋和基因。
三、中心思想：
岗位设置，要让普通的高素质的人能够胜任。不能过于具体和刻板，要相对抽象些。
4-1-2坚持因事设人的原则（III）
一、概念：上下协同，知识劳动，资源，条件，任务，职责。
二、警句
1.用人要先看一个人能干什么，看看他条件、素质、技能、长处、经历、学历，以及做成什么事，犯过什么错误，知道长处是什么，然后怎样能够让它发挥出来，你就给他配置相应的资源、条件、关系，相应的工作任务和职责。
2.你在做任何事情不能仅仅按照职务要求提出要求，在高级管理者中有一个重要原则，他在做任何事情，要允许他用自己认为合适的方法做对，他只要承诺他的任务和职责，他就可以有自己的发挥空间。
3.在脑力劳动，知识劳动中，一定让他将自己真正的长处、经验发挥出来，而且每一个人的经历都不一样，经验也是不一样的。
4. 有效的管理者一定要看人家的有效性在哪里，这种有效性体现在他的长处上，而这些东西是跟他的经历、经验、天赋和幼年期所受的教育是有关系的。
5. 在这个领域当中，上司一定要关心他，然后按照这个人的习惯给他安排职位，分配任务。任务有了以后，告诉他它的要求是什么，我们怎么来支持你、帮助你把这事做好。
6. 管理者千万不要找人的毛病。
7. 海尔讲，上司应该代人受过，不要跟下属抢功劳，不要把责任或者问题推给下属。说的是，好的上司一定会把这个人的缺陷给弥补了，他做不好是因为他没有发挥出长处。
8. 他没作出贡献，并不是说他有缺点，这个事情没完成任务，也并不是有缺点，而是因为管理者并没有配置好人。管理者并没有跟做这件事情的承担责任的员工交代清楚，让他的意愿和能力能够担当这个工作。这是管理问题，绝不是个人的问题。
9. 管理者、上司如何让每一个人有效，而这种有效是建立在每个人长处的发挥之上的。所以当这个人意愿不够的时候，就是承担责任意愿不足的时候，上司是一定会做工作的。如果这个人的能力不够，那这个时候上司就要想办法，或者让人家分担，或者他自己身体力行，在这些薄弱环节的地方，我能够出现，在他自己很难完成任务的地方、环节的时候，我来支撑他一步。
10. 一个人是没有办法有效完成任务的，它一定是个协同的结果。目标只是一个引导，最重要的是通过协同，尤其是上司的传、帮、带，去发挥人的潜力，最后实现这个目标。
三、中心思想：
坚持因事设人的原则，上下协同，把长处发挥出来。
4-1-2坚持因事设人的原则（IV）
一、概念：
忍辱。自律。贴标签。
二、警句：
1.佛教上讲练忍辱，“别人无故加之而不怒”。
2.能忍天下难容忍之事，才能做大事。
3.老板能不能骂人，你们决定不了，但老板下面的干部应该自律，有话好好说。
4.容忍的核心问题，就是看到别人做的不对，做得不好的原因，然后你去帮助他。
5.如果不能知错就改，怎么说都说不明白，你都在死扛着不改，那你就是招人恨，招人骂。
6.容人之短，主要是指管理者，他要明白别人的短处是什么？他做的不好的原因是什么？做不出贡献的原因，是用短处在做事，他的短处在发挥作用，你只有找到他的长处，让他的长处做事，这事就过去了。
7.在职场上，一定要让他的短处不发挥作用，弥补他的短处，而不是让他修行，去弥补短处。
8.你不要要求他和岗位职责是一样的，这是具体做工作的人，和工作是不一样的。
9.他做错了，你要找到自己的原因，然后找到一个办法，最后使问题得到解决，这是找到他长处的一个路径。
10.你一发飙，最后把问题简单化，分为无知，不足，或者死不悔改，这就麻烦了。
11.工作是否合适他，为什么他没有优异的表现，他应该成为怎样的任务担当者，如何使他发挥工作的能力，这些是你要思考的，就要容忍。你在帮助他，避免这些短处，发挥长处，实际上在帮自己。
12.只要本性没有问题，每个人都会发挥作用，哪怕花点时间受点损失。
13.你要真找人的毛病，你一定会把人看扁，以后你就会给人贴上标签了，你就有了先入为主，于是在你的眼前的人会一个个倒下，最后你就变成了孤胆英雄。
14.用人所短，无疑是在折磨一个人，企业应该全力以赴的去寻找他的长处。
15.代替不可代替的人。
三、中心思想：
容人之短关键是不让他的短处发挥作用，而不是修行、改正他的缺点。