作为咨询人员，我们在辅导企业时，一般都要先了解企业的组织架构，因为从架构中可以看出企业的管理现状、目标规划，以及老板的想法和意图。
一般情况下，组织架构的样式大约分为金字塔型六大类，以及扁平式四大类（请参阅笔者关于组织架构的文章）。
经常会有人向我咨询一些关于架构设计的问题，而且多数是从技术设计层面来咨询，但很少有人涉及到本质。
好比薪酬设计，其形式是薪酬结构的设计，以及一些数字和比例的游戏。
但薪酬设计的本源和内核，是一个心理游戏，达到员工的心理预期及满足感，哪怕违背了薪酬设计技术原则，其实这种薪酬也是成功的。（请参阅笔者薪酬设计及心理学相关文章）
所以，组织架构也是一样的，我们要了解架构设计的本质和目的是什么，其设计形式和结构只是辅助，而不是必须。
一、组织架构要符合公司的战略规划：
企业的目标规划通过组织架构来体现，这是比较常用的设计技术。比如：公司计划开设分子公司，虽然目前还没有成立，但在组织架构上可以体现出来。
对一些有想法的员工，架构会起到一定的激励作用。而对于公司管理人员，则时刻提醒自己要实现的目标和方向。
所以，公司一般至少要有两套的组织架构图，一份是公司当下现状的组织架构图，一个萝卜一个坑，一份是公司未来的组织架构图，体现的是公司的规划目标。
二、组织架构要利于实现老板的意图：
其实，公司的目标规划，往往就是老板意图和梦想的体现，但老板的意图往往不仅仅是目标规划。
比如：有公司将采购部放在财务部下面，单纯从技术层面，这样设计是不合理的，然而，因为财务负责人是老板娘，将采购部放到财务部进行管理，反而更加有利。
那么问题是：这样设计对吗？
从理论角度，从设计技术层面，这样设计是有瑕疵的，但从实操层面，却是实用的，也是合理的。
再比如：从技术层面，财务部应该直属于董事长，与总经理是并列的岗位，因为财务部有管钱、核算、审计的职能，而总经理很多时候是花钱的人员，也属于核算、审计对象。
然后，中国的很多企业并没有实现职业化，总经理往往就是股东，所以我们常见财务部隶属于总经理这种组织架构，难道不合理吗？
答案是明显的，这样设计其实并没有太大的问题。
所以，架构的设计要利于实现老板的意图。
三、组织架构要利于控制风险：
风险，是企业经营过程中必须要考虑的指标。
同样以上面的案例进行说明：
如果财务部的负责人不是老板娘，不是亲信人员，把采购部放在财务部下面，就会存在较大的风险。
因为采购部是花钱部门，而财务部是管钱部门、核算部门、审核部门，从职能设计上，就应该把两者分开。
想起了一个故事，老板的表妹是出纳，表妹的男朋友是销售经理，销售经理想创业，于是动员表妹“借用”公司的资金，在亲情和爱情方面，女人往往选择了爱情。
于是，60万被挪用了，销售经理创业失败了，钱还不回来。表妹找到会计，把一把剪刀放在会计前面，说：“姐，要么你用剪刀捅死我，要么你也挪用60万吧。”
于是，会计也挪用了60万，两人共挪用了120万……
这个故事告诉我们，在风险控制方面，不是依赖情感来控制，而更多地是将机制设计得更加科学。
所谓，好的机制让坏人变好，坏的制度让好人变坏，讲的就是这个道理。
也正因为如此，很多传统型的企业，花一分钱可能都需要老板亲自审核，就是为了避免风险。
那么问题又来了：财务审批权是否可以授权？
四、组织架构要利于提高管理效率：
回答上面的问题：可以授权，但要进行风险评估。
很多时候，风险管控与提高效率有一定的矛盾性。
假设：1000张报销单，需要主管、经理、总监、副总、总经理，等多人签字。
其他人姑且不说，单纯总经理花在签字方面的时间，可以大约计算一下：一份大约需要看5分钟，1000份就是5000分钟，相当于83小时，按8小时工作制计算，大约10.4天。
而这1000张报销单中，按照“二八法则”，20%的票据，其报销额度占到80%，而80%的票据，其报销额度仅占20%。
假设将这80%的票据授权给下属签字审批，可以解放老板8.3天的时间。
那么风险到底有多大呢？
是不是这20%的报销金额都会有风险呢？答案是否定的，因为都有风险，意味着从报销人到审批人，都是坏蛋。
这个世界也没有那么多的坏蛋，如果机制再设计科学一点，也可以避免这些人成为坏蛋。
即使如此，也难免有风险，因为授权可能造成的损失大约为10－20%，授权额度为20%，损失相当于总报销额度的2－4%。
这里面要评估的是，老板8.3天的时间，所创造的价值与财富是小于这个损失，还是远远超过这个损失呢？而且，这仅仅是老板一个人，那么总监、经理的时间和精力呢？他们创造的财富呢？
另外，我们很多公司的财务人员并没有真正发挥他们的职能，绝大多数的中小民企，甚至有不少大企业，财务人员仅仅是管钱、做账、报税。然而，财务是有核算、审计职能的。
也就是如果报销单出现问题，财务本身也是可以拒绝的，哪怕老板签字了，也可以提出置疑，而不是盲目执行。
可我在辅导客户的实践中，多数老板不一定知道如何评估，而且多数会选择集权，而不是放权、分权。
集权的结果就是风险降低了，但是管理的效率却是下滑的，并且非常不利于经历决策的时效性。
再举例：为什么阿米巴的理念大家很认可，却很多老板不敢作为？
阿米巴在具体操作方面，要求分权、自主经营、自负赢亏，每个小集体、小团队的负责人，拥有一定的自主决策权，光这一条，很多老板就有较大的顾虑。
我经常与客户说：可能，我们中国的老板比较缺少安全感。
然而，当下社会，分权、小集体自治的方式，已经成为大趋势，这种方式可以大大提高管理效率，特别是对市场的反应速度、应对速度，将极大的提高。同时，也会最大程度地调动大家的参与感、积极性。
即使有这个效果，很多老板依然会选择管控风险，担心出事，害怕变革。
再举例：很多机构导入了阿米巴，多数运用的是平台型组织，即总部控制了很多部门，为一线的小集体、小团队做服务、做保障、做支持（请参阅笔者关于组织架构方面的文章。）
这里面也是要做一个评估，这些支持部门是放在总部更合理，还是分到一个一个的小团队更高效？
当然，这实际上是要看时机、看情况的，但多数机构一般都会选择放在总部统一管理这些支持部门，即所谓的“平台型组织”。（如：华为的“铁三角”模式，韩都衣舍的产品小组形式，等等。）
从这个例子也可以看出，即使有些公司选择了阿米巴，在风险管控方面，也是小心的、谨慎的。
但是，从组织架构的目的性而言，提高了管理效率，利于经营的结果，利于公司的发展。
我们在效率和风险之间，最好是两者兼顾，如果不能兼顾，可能选择效率，会更有利一些，除非风险是致命的。
当然，在具体设计架构时，也是智者见智，仁者见仁了，哪怕同一个咨询公司出来的人，可能设计得也不一样。
而且，具体实操时，要与企业的现状结合的非常紧密，有些实操技巧，可能在书上根本都找不到。
有兴趣的人，可以提一些具体实例，我们一起来探讨。
欢迎大家提出疑问并且探讨交流，感谢评论、转发，作者：黄志新。
