职场窄门笔记40：偷偷的跟领导学习“断事”

      王阳明讲“事上磨练”，个人认为青年时你书读的越多，各种事参与的越多、越用心，你将来的成就会越大些。向什么人学习呢，当然是那些德高望重的成功者。中国文化是“大一统”“大屋顶”的文化，是习惯一个“大人物”统领，其余人都听他的的文化。“大人物”“大领导”是具有非凡智慧和手段的高人。所以如果你有机会参加或旁听“大人物”“大领导”决策（断事）的过程，那么你要全身心的投入，切不可认为与己无关而心不在焉。

      例一、某系统全国进行改革，人事编制冻结，一年后人事编制解冻。因为改革的关系，各单位年龄结构自行优化了一批干部，都不同程度出现了中层干部空岗的情况。也时有传闻，下一步还要随同全国一起再次进行改革。某日上级通知说可以配备缺位的中层干部了，让马上办。

       该单位管编制的干事小李同科长当即向“一把手”进行了汇报，随即一二把手和他们进行了初步的研判。小李本以为单位空岗中层干部18人，这次正好全配满，这样也能给很多35岁以下的青年干部以机会了。可是他听到的是一二把手这样的研判：一是有传言还要改革，所以这次干部不能配满，要留有余地。二是底线思维是要空出二个部门，6个中层干部的岗位（每个部门一正二副），以免再改革时撤并部门。三是这次只提拔那些确实政绩突出的干部，充实到亟需配备的岗位上去。四是从事业的长远考虑，此次要重点提拔35岁以下的青年干部。用这个干部政策和“用人导向”来激励青年干部干事、创业、立功的工作热情。五是马上开班子会，马上办，同时上报上级。

       小李会后同科长讲了二个没想到：一是预防再撤并部门，要空出6个中层干部岗位的底线思维没有想到；二是重点提拔35岁以下的青年干部没想到。

        例二、某几千人的大企业改制，市里在周六13点召集各相关部门听取该企业的汇报。该企业负责具体操作的副总汇报了一个多小时，企业的老总又归纳了一下，作了补充发言。市里的经委主任，工业局局长也都发了言，但听起来都不得要领。这时列席的人大主任提了二个问题，讲到了点子上，该企业回答的不是很清楚。主管工业的副市长、常务副市长、市长也都是就事论事，照这样开下去晚饭是吃不上了。到了16点左右，市委书记实在忍不住了（应该是市长定的事儿），对该企业讲：我给你归纳一下，你有7件事办不下去，有困难，这7件事是一二三…。而后问该企业二位老总说，我说的是不是啊，拉下了什么事没有啊？企业老总说没拉下，没有别的事了。书记说既然就是这7个问题，那我就讲了（此时问了一下市长），他说：第一个问题，因为有规定要“零改制”，现在是企业账上清产核资后亏损了1个亿，进行不下去了。你们在清产核资中不是进行了多项评估吗？你们把党的资产评少了才出现账上1个亿的亏损吗？我是打个比方说的，是不是这个理儿啊？亏损一个亿二位老总也愿意接手企业对不对，不愿意接你们今天就不来了是吧！咱们市里又不是只有这一家评估单位，你们从新另找评估单位，把党的资产多评一个亿不就完事了吗？这样做我们犯错误吗？违反原则吗？大家都说不违反。第二个问题，责任是省里一半，你们企业一半。X局和W局二位局长，你们陪同去省里跑一跑，没有难度也就显不出二位局长的能力和水平来了，你们协调一下应当没有问题。第三个问题责任是市里一半，企业一半。A委和B局你们谁主动牵头办这件大事，就你牵头办(用手指向一个人），今天是市里办公会定的事儿，有什么问题我们负责。第四个、第五个、第六个、第七个问题，都是你们企业内部的事儿，你说一说，我们听一听，企业内部的事儿我们不能插手，一边想接手企业，一边想把困难都推给市里那不行。大家还有什么事没有，特意问了一下人大主任和市长，没有，散会。

       做会议记录的白副主任很感慨，但还有不解的地方。半个月后正好见到了一位德高望重的退休的老领导，该老领导过去对他多有栽培。白先是复述了一下过程和场景，感慨了一番对市委书记的无比敬佩，并向老领导请教。老领导讲：你还没有到那个地位上，有些事还理解不了。一是你要学书记的“断事”（决策、决断）。企业说得那么复杂，书记只轻轻的归纳出几点，并分出了市里要承担的和企业自己要办的，分别不出来就没法“断事”。二是大事上更看出一个人的水平和能力，这点你看到了。三是你没想到“担当”和“胆略”。有的年轻干部，大事上他靠后、装傻，很怕将来有责任，影响到他的仕途。有的是有“识”没“胆”，所以这个“识”也就打了折扣。四是以往书记过于强势，水平能力又高出众人一大截，像个大家长，一来二去大家习惯了听他的。好处是决策快，能干成大事儿，但青年干部也失去了许多“磨勘”的历练，成长的慢。五是有的干部他总是揣测书记、市长的想法、意图，因此有观点他也不讲，甚至看明白他也不讲，他只在书记、市长指明方向后再讲。六是有的干部知道自己不行，书记在场能不发言就不发言，一旦发言不对，挨批评就更没有面子了。