原创： 阿湯俱乐部 阿湯俱乐部 1周前
成功的企业并购可以加速企业成长，推动企业转型；失败的并购将拖垮一个成功的企业。优秀的企业CFO是怎样运用综合实力掌控企业并购的？
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9月19日中午，王峥先生Edmund（现任博恩资本合伙人兼董事总经理，曾多年担任银硃合伙人有限公司董事职位，中国社会科学院投资经济学博士，拥有20多年国际投资银行、私募股权投资和公司战略与财务管理经验）通过生动丰富的案例分享，让近50位各部门各级别伙伴在1.5小时内了解从优秀的企业CFO视角以及综合实力层面怎样掌控企业并购，获得热烈欢迎！
没有机会现场参加的伙伴，不要错过这里的精彩内容回顾哟！
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CFO在企业并购中的重要作用
Edmund一开始就用一个生动的例子来比喻企业并购。他说企业并购就像找婚姻对象一样，不能只看重对象的表面条件，还要通过长期观察后深入了解后才能步入婚姻殿堂。因此，虽然会有并购失败的可能，但许多企业是通过并购的方式获得成长。
而约半数的企业并购项目是由CFO主导，因为CFO要保证公司的长期盈利并控制风险，相比管理层来说更容易站着股东的角度对待并购交易。
Edmund通过可口可乐未能成功收购汇源的案例向大家说明并购项目一开始启动，就会产生成本，并会对被并购方的日常经营产生不确定性。因此一旦并购项目失败，会给被收购企业造成重大损失，所以上市公司或大公司会提前要求买方提供保证金。由于涉及现金支出和控制风险的原因，CFO对并购项目会起到重要作用和影响。
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经典并购案例分享
Edmund给大家讲述了自己亲自参与的两个案例。一个是从2007年至2013年全球最大烈酒公司Diageo收购中国八大名酒之一水井坊的幕后故事。买卖双方的一些因素都会影响到这个并购决策以及进展，比如Diageo烈酒主要在夜店消费，而中国白酒是在餐桌消费；另外水井坊还有着酒业唯一的国家级重点文物“中国白酒第一坊”，并涉及上市公司20多品类非高端白酒业务剥离。这个项目的审批机关包括商务部，证监会，发改委以及文化部。
另一个案例是全球最大的血液制品公司CSL收购武汉瑞德公司。Edmund通过这两个案例让我们了解到交易双方的背后出发点，以及并购过程中从企业外部向内部不断深入的过程中，买卖双方会发现许多并购前未曾预料到的情况。
之后，Edmund又和大家分享了并购经典案例“吉利收购沃尔沃”，指出这个案例成功的几个重要因素，一是买方长期观察对象企业以及行业形势做出正确目标筛选。二是买方满足了卖方的心理情感需求。卖方的心理往往就像是自己亲自培养起来的孩子一定要交给可靠的人。买方光有金钱是不够的，唯有真心真情方能最终打动卖方。三是买方通过发现卖方价格估值漏洞，成功压价。吉利发现沃尔沃报价的估值中没有考虑17亿美金的研发支出，因此将沃尔沃提出的35亿美金报价通过谈判降到最后成交价为18亿美金。这个案例体现了知识技术硬实力和沟通共情软实力对于成功的并购来说都是不可缺少的。
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并购流程要点
Edmund和大家分享了并购主要流程：战略制定、目标筛选、尽职调查、合同谈判。
关于战略制定，他主要分享了他参与的并购案例买方的战略意图。
关于目标筛选，他提示买方永远要有备选卖方名单，从20家以上的目标企业进行了解，随着对目标行业和企业的了解，不断地更新筛选标准和目标企业的信息，再通过接触、初步谈判、最后保留1至3家的目标企业进行谈判。优秀的CFO应该了解并考虑并购对涉及的所有利益方的不同影响。利益相关方涉及被并购企业的控股股东、中小股东、管理层、员工，还包括政府、客户、供应商和分销商。
关于合同谈判，在交易价格谈判前，要对过去3至5年相关行业并购价格进行详细调研。谈判的目的就是找到买家可以支付的最高价格和卖家可以接受的最低价格。如果交易价格定的过高没有给买方留有余地的话，在交易后期可能会进行不下去导致失败。在合同谈判中，除了倾听、尊重、互信、对事不对人、发现共同的基础的大原则外，也会运用到一些技巧，比如故意延后的方式进行心理价格测试。
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如何成为优秀的CFO
Edmund总结说优秀的CFO要有耐心，因为并购过程就像是和结婚对象相互寻找确认的过程，要牢记“冲动是魔鬼”。还要学习互换视角，从相关利益方的不同角度看问题。
最后，他还从个人成长角度建议大家多读历史、政治人物传记，找到自己的兴趣爱好，同时聚焦2至3个行业长期积累知识与经验，做到目光长远、脚踏实地。
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注
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