什么是商业模式？
通俗的来说商业模式，我认为就是用某种具体的方法来赚钱，但是这种说法太笼统。我查了一下相关的书籍，有人说，商业模式就是清楚说明一家公司如何通过价值链定位赚钱；也有人说，商业模式是描述一家公司的产品流、信息流、货币流，以及各利益相关方的角色和关系。我觉得这些说的都有道理，但是到目前为止，我最认可的定义是"利益相关者的交易结构"。
根据这个定义，我们可以分析出商业模式的三重含义：一，谁是利益相关者；二，利益相关者如何交换利益；三，如何设计共赢的"交易结构"。那我们今天展开的案例和讨论就会重点围绕商业模式的定义来展开，我觉得非常有意思。
重新思考"荐股"和"基金"
我们先说"荐股"这个商业模式。从利益相关者来看，最重要的两个利益相关者就是投资咨询公司和客户，那么他们如何交换利益呢？推荐股票赚钱吗？哪怕什么都不懂的客户有时候买了股票也能赚钱，投资咨询公司也一样，有时候推荐的股票可以赚钱，有时候不能赚钱。那么好了，二者交换的是什么？咨询公司更高的概率吗？如果是概率，怎么量化呢？
所以，最终投资咨询这种商业模式的关键就落在了"交易结构"设计这个环节，如何实现双赢和共赢？比如设计一个年化总收益率跑赢沪深 300 的标准吗？哈哈！如果投资咨询公司的投顾们有这个能力，为啥不去做基金？如果跑不赢沪深 300，那么咨询公司的专业性如何量化呢？券商一直都有投资咨询的牌照，也不缺少人才，至今都没有见到设计出成熟的投资咨询模式。
现在再来看基金这种商业模式。利益相关方是基金公司和客户，交换的利益在于公司的收益率高于客户自己的投资收益率。因此，基金公司只要公布一个净值波动的走势图，客户能够接受这种波动和收益率，基本上就可以成交了。
配资和两融的商业模式
我们先来看配资公司的商业模式，利益相关方就是资金的出借方配资公司和配资者；他们交换的利益是一个需要资金，一个提供资金；注意，问题又来了！他们的"交易结构"是有问题的，你能不能保证"共赢"或"双赢"，我想配资公司根本就没有思考过这个问题（客户想要加 10 倍杠杆也没问题）。如果一项交易是"单方绝对盈利"，另一方则无法保证一定受益，这种绝不是好的商业模式。
就像许多人说的"开赌场"是个好的生意模式，但是我从不这么认为，因为"赌场"首先是政府限制的一个行业，另外，它的客户长期来看都是要破产的，这种"交易结构"也不是"共赢"和"双赢"的，之所以赌场这种生意模式能够成立，是因为牌照的限制，人性中固有的赌性造成的生生不息的赌徒，但绝不能说"开赌场"是一个好的生意模式。
反观券商的"两融"业务，同样是一个需要资金，一个提供资金，但是因为监管的原因，这种融资手段杠杆小，而且有投资标的的限制，其实这种"交易结构"的设计，正是考虑到客户的风险，客观上部分实现了"共赢"和"双赢"的结果。所以，这是我认为"两融"是更优于"配资"的商业模式。
当然，如果真的有配资公司，真的想把"配资"这门生意做好，那就要帮助客户把"交易结构"好好设计一下，做到帮助客户控制风险，实现"双赢"，如果你不在这个"交易结构"上下功夫，用心思，就别想做好这门生意。
三一科技的商业模式
上面提到的是金融服务行业中的商业模式，主要分析的是外部利益相关者的利益交换，我觉得通过对比分析，让我对商业模式认识更清楚了。接下来我们看一家制造业公司中的特殊案例。
我朋友曾经在三一重工旗下的上海三一科技工作过一段时间，那时候是 2009 年，车间里面的工人工资都很高，据说少则四五千，多则七八千，而那个时候上海的平均工资在 2900 多。
后来，我才知道怎么回事——这些车间的工人和三一科技签的不是劳动合同，而是合作协议。就是这些工人是计件拿工资，并不是纯粹的雇佣关系，当然每件零件的能记多少分，能拿多少钱是公司说了算。
所以，这算是不同寻常的商业模式了，我觉得只要能驾驭好，这种商业模式的设计还是非常不错的。但是车间里的管理，真的一塌糊涂，一地鸡毛。某个月计划部门下达生产指令，生产 10 台履带起重机，要求几号交付一台，几号交付一台等等。但是由于管理不到位，我记得非常清楚的是，10 台车的左平台全部下线了，右平台一个没有，这怎么可能完成某台车的定期交付呢？
于是，车间里变成了不需要的库存超多，需要的部件一个没有，前端的销售一个劲打电话催车，后面的生产乱作一团，记得每台车的下线就像农民抢收庄稼一样，急急忙忙，这种生产节奏能够保证生产品质吗？我去车间里面看过那些零部件，有些误差真的是非常夸张。
一个完美的商业设计，变成了乱作一团的生产线。因为计件工人考虑的是自己的利益，切换机器的费时费力，不如抓紧时间把 10 台车所用的某个零件一口气全部做出来，而且还出现他们喜欢做那些分值高，赚钱多的零件，不赚钱的零件没动力做，而对于一台车来说，少一个零件都没有办法下线。
可以说，这是我听过最美好的商业模式和最残酷生产现实。
让客户变得更有竞争力
在我曾经跟踪过的公司中，我发现英威腾这家公司经常这么说——让客户变得更有竞争力。我觉得这是制造企业深度服务客户的价值创造，即根据客户的实际需求进行个性化的产品设计，甚至比客户更周全的思考他们的竞争力。
同样，我在跟踪奥瑞金的时候，也发现公司除了做好金属罐之外，也在朝饮料客户的下游提供深度服务，比如和许多体育赛事合作，帮助下游饮料客户做广告营销等等。也就是说，在产品这种利益交换的基础上，同时提供广告服务这种附加的更系统化的客户竞争力。
写到这里，想想那些只想割韭菜的公司，和这些踏踏实实做实业的公司相比，真的是天上地下的感觉。