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“试错”，面对不确定的市场需求、用户群体，在产品侧不断尝试，根据用户反馈来迭代产品。这个思维是互联网产品以用户为导向、追求体验极致下的必然选择。
“试错”是一条被腾讯亲身证实的“明路”。如何在这条路上走实、走好，却并不简单。因为要想达到最好的效果，必须在鼓励试错与避免盲目动作而造成的浪费之间不断寻找平衡点。
腾讯让自己的每一个产品团队都能获得足够的空间尽展才华，让产品自由生长，逐步试错。通过“试错”，腾讯的产品能够迅速选择一条合适自己的发展道路，在众多同类产品中脱颖而出。
最近极受关注的畅销书《腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？》系统总结了腾讯产品的方法论，首度为我们从内部视角揭秘了腾讯的产品能力为何如此之强大的根源。在腾讯的产品方法论中，其中有一点就是：通过试错让产品趋近完美。本文将具体讲解腾讯是如何做的，值得思考和借鉴。
1.快速立项，“野蛮”生长
很多传统企业从策划到投产需要投入很大，返工成本又极高，所以在选择新产品时，往往会在立项环节上多番论证其可行性，这样的做法必然要在项目前期花费很多时间和人力，但所得结果还是间接判断，并无实证。
互联网企业凭借产品数字化程度高、调整成本低、易于修正的优势，每天都会在大量新的方向进行立项尝试。腾讯也不例外，往往是一个通知或一通电话就可以立项了，不会在项目前期信息不对称的情况下花费太多时间去做可行性判断。例如微信的立项，就是通过一封电子邮件决定的。
立项以后，腾讯的产品都会在有限的资源条件下“野蛮生长”。通常一个新产品会由3个人，也就是一个产品经理带着两个技术人员的组合前去探路，进行快速开发。
不过，由于每天都有大量的产品立项和结项，纵然成本很低，但在庞大的数量累计下，也会是一项巨额投入。所以腾讯会要求项目团队在早期开发的时候，尽可能以低成本的方式进行尝试，以及用最低成本和最快速度进行调整。
这其中，所谓“低成本方式”，就是让产品团队借助公司各种现有的基础平台，将产品定向发放到一个目标用户群里，通过用户的反馈判断该产品是否还有发展前景。
例如腾讯推出的游戏《掌上英雄联盟》，就是在两周时间内快速做出的一个demo，并被交给一部分目标用户进行测试，收集用户反馈信息，然后拿去向领导汇报。根据实际用户的反馈信息来判断后续资源投入的力度和节奏。团队一旦拿到进一步的资源，会加快开发新功能，然后再去给用户使用，根据用户的反应强烈程度再申请更多的资源，进入下一个快速迭代的循环。
可见，腾讯几乎每一项新产品都是以内部创业的方式来推进，这种创业具备很强的创造力，也让产品具有很强的市场竞争能力，并且可以用最低成本、最快速地看到市场的反馈。这与现在大热的《精益创业》一书中阐述的创业方法如出一辙。事实上，腾讯内部产品的发展历程就是天然的精益创业过程。
试错文化是腾讯文化的重要组成部分，腾讯会通过各种方式去鼓励创新，特别是对刚刚加入公司的毕业生，更会给予很大的自由去尝试自己的想法。
在腾讯，如果一名员工拿着一个新的想法去征求领导的意见，通常得到的答复是：“我也不知道，试试吧”。这也是腾讯一个独特的地方，没有很强的权威性，任何人包括新人都可以挑战原有认知，提出自己的新想法。
上面这个例子充分体现出作为一家成功的互联网企业，腾讯的基本思路：产品是否要继续做下去，不是基于企业内部有经验的员工或专家的判断，而是基于市场的直接反馈。
现在，传统产品的互联网化，正在为很多传统产品往低成本试错方向提供一个新的思路。
2.用灰度测试降低试错成本
互联网从业者都知道，灰度发布可以有效且快速地帮助产品团队去验证产品并及时进行调整。腾讯当然也有一套自己的灰度发布策略，用逐级灰度的方式进行产品验证。
以一款千万级用户量的社交产品为例，其灰度发布的过程为100人核心用户—5000人核心用户群体—20000人—10万人—50万人—全量。采取这种逐级灰度的方式，安排在每个测试阶段的人数都是有目的性的，每一次发布也都有特定的任务和目标。如下图所示：
通过灰度测试过程，一方面能够得到最真实的用户反映，一方面也可以在最小范围内发现最多的问题；同时，因为范围有限，所有可能出现的问题都被圈定在可控范围内，实现了收益最大化的同时风险最小。
在做灰度测试的时候，还可以根据需求以不同策略进行逐步灰度。
例如，可以按地区灰度，先发广东，再发华南，最后到全国；可以按用户等级灰度，先发LV1、再发LV2，以此推类；可以按用户忠诚度灰度，先发核心粉丝，再发普通用户；可以按网络类型灰度，先发移动4G进行不稳定状态测试，再发有线网络；可以按终端设备灰度，先发IOS端，再发相对复杂的Android端；还有按照版本来灰度，如先测试最新版本的用户，再测试使用老版本的用户……
通过以上不同的灰度策略，互联网企业可以快速对不同产品进行有效测试，并且降低了试验的成本和风险。
3.拥抱变化不等于随意变化
“试错”确实带给了腾讯很多金点子，但点子太多，也不见得绝对是好事。
腾讯有很多产品经理，每位产品经理都会经常突发奇想出很多想法，由于腾讯有鼓励创新的企业文化，所以每位产品经理都会自然而然地找开发人员实现自己的想法。
然而这种缺少深度思考的试错，失败概率往往也非常之大。一方面会浪费掉很多开发资源，另一方面反复失败还会打击团队的士气，并且频繁地发布新版本更会伤害到忠实用户的热情。
于是，腾讯总结出这样一条规矩：“试错”是文化，但无休止、不假思索、不严格考虑、没有做过适度确认的试错是不允许的。为了更加规范，腾讯进一步提出，产品经理每次想到一个新的点子，都要首先至少思考3天再提出来。
即便思考了3天，这些新点子也不会立即被拿去交给技术人员落实，而是要先行交予部分用户进行讨论，至少得到他们的认可后，才会被带进团队内部进行PK，以便用专业思维和眼光把用户需求想得更深更透，最后再与其他角色进行PK。
在整个过程中，这个新点子不断被调整、细化，并在尽量小范围内得到确定。如此一来，连后期修改的成本都会得到有效控制。
对于新点子的控制与灰度测试的思想是相通的，即把小想法在不断放大的范围内进行反复验证。
说完了产品经理，再来说说把点子变为现实的技术开发人员。因为工作量的巨大，常常也让他们感觉工作压力特别大，时间久了，难免就会有所抗拒。
为了切实帮助开发人员转变思想，腾讯又推出了与“试错文化”相对应的一种鼓励文化——拥抱变化。
企业鼓励技术人员去多接触用户，理解用户的多变性，理解做产品的困难，并接受互联网天生变动频繁的特征。让他们从内心深处接受变化，进而降低抵制心理。
通过试错，腾讯的产品拥有了几乎源源不断的创新点，让其找到满足用户体验的正确的方向，并且通过灰度放量一步步趋近完美。