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B端运营和C端运营到底差别在哪里？
以美团点评、滴滴、钉钉为例：美团点评是C端化运营、B端化建设；滴滴是B端化运营、C端化建设；钉钉是C端化运营、B端化建设；
说到根本，不管玩法如何，最终B端化建设的产品都形成了深厚的行业壁垒，C端化的建设很难形成很深的壁垒，B端和C端的选择，是一个公司搞清楚了行业壁垒的位置，也搞清楚了真正的行业赢利点。
因为B端化的产品建设，根本上是服务产品化的建设思路，以协调商业流程为产品的初衷和目的，以质量和商业过程的精细化运营取胜，本质上是服务产品链接了多方；C端化的产品建设，以用户规模、数量取胜，本质上以售卖的商品链接了多方，而且C端的企业后期多少都会转移到平台客户的服务上，逐渐做服务、B端化，这个是趋势。
果蔬行业大背景
在B和C运营差别成立的前提下，农业的B2B的产品建设和推广的思路就会有一个比较清晰的框架，就很好去结构化。做交易及交易过程的服务，以提高效率为目标。
果蔬在国内是高频刚需，大部以满足温饱为消费场景，没有大规模的品级区分。其产业链，从上游种植到下游消费，中间以地区一批市场为轴进行信息转化和库存消化，转化成消费市场的需求。整条链路，从种子开始包含所有细微节点有10级以上，这些节点又天然的粗糙、不精细化，多数都成品非标现状的因子。果蔬的B2B模式，除了现在很多企业在做的大宗商品B2B之外，还有一个是对某一个或者多个环节的精细化运营（如慧云信息），当然，什么方向更优，后续会有文章单独来讲。单单就大宗农产品B2B来说，上游的生产链和下游的流通链是天然分离，其连接点就是地区一批市场的行老板。
基于这个判断，我们按照运营的几个方面，拆解开这个行业可能的玩法的探讨。
果蔬B2B的用户运营
在刚刚介绍的大背景下，介入果蔬这个行业是无法绕开地区一批行业老板，如果把这些人的画像作为标准画像，其他的上游延伸和下游延伸的链路上的角色都应该以这个基本画像去拼接组合出不同的特点。这些人都可能是用户。
一批行老板的能力到底是什么？可以理解为：品控能力＞仓储能力＞贸易能力。品控能力在行老板这里，更多的体现的是消费地的需求品级的把控能力和上游的精准货源，仓储能力天然和资金实力绑定在一起，他们提供了垫资和降低风险的保障（上游也可能有仓储），贸易能力因为一批市场大平台的引流作用而显得不难么重要，但是贸易本身又很重要，正因为如此，衍生了很多下游消费渠道的延伸（配送、零售登等）。
按照这个模型，我们可以把链路上的几个重要节点角色的能力模型也建立起来：种植户——品控能力>贸易能力>仓储能力；囤货商——仓储能力>品控能力>贸易能力，一批行老板——品控能力>仓储能力>贸易能力，食材配送户及零售终端——贸易能力>品控能力≥仓储能力；越往消费市场，对贸易能力要求越高，越往生产端走，对品控能力要求越高。比如，你从饭店这个环节去切，你要的能力根本上是强悍的贸易能力和不错的分拣和货品品级把控能力，你有了这个能力，你才能把他们当客户，有了这个能力才能竞争。定位清楚很重要，用户选择也重要，其他雷同。
果蔬B2B商业场景的选择
对于选择果蔬这个产业的创业公司来说，准备从哪个环节切入，要事先想的很清楚。如前所说，果蔬整个链路中，每一个供应链路上的角色都是一个完全不同的画像，围绕这个画像搭建交易场景，也是不一样的的0到1的过程。如果认识不足，认为选择不同的角色服务或者节点切入是商业模式的迭代，那就大错特错。更换交易场景和基于同一个场景的持续模式迭代是不同的概念，商业过程也是不一样的。可以这么理解，以产地集散市场和销地一批市场为中转点来说，整个供应链可以分成四段，上游的生产链路、上游加工链路、一批信息转换、下游贸易链路。这种分类方式下的每一个链路都需要单独构建场景来运作，短链路内的交易场景可以围绕不同的需求和商业模式进行迭代，一旦更换了链路，就是新的场景，是新的商业模式，可能公司的组织架构都可能需要做一定程度的调整，重新确定驱动主导方。
果蔬的每个环节的角色能力模型是很差异的，无论你是交易、撮合、服务，你必须清楚，你自己的在对应的能力模型中欠缺什么，准备修炼的能力是什么，你的能力需要达到什么平衡才能去高效率完成交易、完成撮合、提供服务。如果想做全链路，那么，你在每个自营的环节上充当的角色，有没有比传统的效率更高，哪些地方是可以通过数据手段优化的；如果你是做单点突破，那么恭喜你，只要你有足够的虔诚和认真，单点突破绝对是一个优质的选择；
果蔬B2B业务运营大框架
果蔬产业品类多，链路长，一个品类就是一个行业，一个品类的不同环节又是不一样的交易场景，基于不同的场景、品类，需求的能力模型还会再进一步交叉层叠。但是在B2B的业务场景中，离不开物流、即时信息流、资金流，我们可以据此作为基础抽象成一套可以适用生鲜业务的大一统框架。
物流，解决的是仓储和配送、甚至金融服务。仓储的角色功能是解决货源优势和对行情波动的缓冲，保证供应的质量和价格稳定；配送解决的是及时性和准确性，长途和短驳的壁垒降低，配送的基础重要性在快速降低；同时货品在仓库存储过程中，库主天然最先具有货品的处置权，这样衍生出来的业务可以作为供应链金融服务的场景；以苹果为例，根据当年行情，评估收货后囤储在某地的仓库中，待行情出货，这个是商品溢价；同时货主为环节资金压力，以苹果为抵押，找库主或者第三方寻求贷款，这是物流提供的仓储和资金服务，当市场行情下跌到一定程度，货主资不抵债，库主可能直接没收苹果以一定价格出货获取利润（贷款出资方在下游有没有稳定渠道所获得的利润是不一样的）；苹果从基地运输到销地囤储在地区的一批仓中，这个是配送服务；
即时信息流，根本上是地域、供应链地位差异衍生了信息不透明，导致了市场量的调整变化，引起价格波动。即时信息流的作用，多发生在一批行老板为中心的1层角色中，供应链两个端的角色，原料供应和最下游的消费者，往往受即时信息变化影响较小，在信息变化中是没有太多话语权。值得强调的一点是，在产能充分过剩的情况下，即时信息流的作用正在被弱化，产能过剩带来的是行业壁垒的降低，供应链逐渐碎片化、型式越来越多样，链上的服务会越来越充分。长供应链会逐渐丧失服务优势，短而美的供应链会根据下游需求快速成长起来。之前依靠即时信息流调节的供需匹配效率，将逐渐依赖于智慧物流平台的链接。
资金流，是B2B交易中每个环节都存在的，但是资金的流向在各个环节之间或者串环节来看多样的，其中资金的流向和相关商品的流向有着强关联关系。商品和资金交叉层叠的关系，就是供应链上各层级之间的真实关系，依据商品的流向，我们可以制定策略引导现金流的流向。这些关系不理清楚，就无法确定相关的服务范围和质量。构建商品流和资金流的新的关系链路，再加上仓储职能叠加，衍生非直接关联的资金流服务，可以说是商品价格和商业模式利润产生的重要因子。
总结
以上说的是B2B业务的大框架。用户的能力模型建立了，自己的能力剖析清楚了，商业切入点、角色定位好了，这条漫长而精彩的路才能更好的开始，也才不会在过程中乱掉。
精细化的供应链是必然趋势，单环节上提供更多服务获取利润是B2B企业逃避不了的趋势，而要实现这一点，必然需要在某一个场景中的精耕细作，了解场景中商品资金信息的流向关系。那些妄图以一套方法论走天下、频繁切换场景的打法，是无法深入场景中了解真实需求，最后很难提供场景内的精准服务。
末尾的几点提醒
1、自营模式下的客户运营，不要强调粘性，商户的粘性不是过程。商业场景需要做的是利益的博弈，客户的运营，本职要做的是渠道的搭建和运营。渠道运营的指标应该包含广度和深度。所谓广度，是特定场景下可以调动的所有渠道资源的总量，所谓的深度，是在特定条件下可以获取的最大利润的总量。渠道做的广，才有稳定生产的支持，渠道做的深才不会受制于人、利润模型单一。渠道的宽广程度决定了你的客户对你的依赖程度，所以客户粘性是基于渠道运营的结果，而不是说渠道是基于客户粘性搭建的。
2、业务模型和打法是基于客户画像分层而一层一层建立的，不要用一套打法走天下，更不要搬用C端业务运营的方式放在B端业务上。C端角色底层逻辑是从众的，而B端角色的底层逻辑是个性化的，从众的C才是好C，只有个性化的B才有出路，单一的B只有死路一条。如果C端客户画像可以分类为物流、化学、生物三种属性，B端的客户的画像应该再加一层“经济学”属性。B的属性权重中不应该是C端那样偏生物的，应该偏“经济学”的，业务打法上需要更多商业业务层面的创新和判断，尽量少的从客户生物学属性上做决策。
3、公司的长期目标要搞清楚，要坚定自己要做的是平台还是自营，这个非常非常重要，平台和自营的起始做法不一样，平台和自营的核心竞争力不一样，平台和自营的利润来源不一样。做平台要做的就应该是对用户之间关系的梳理并从中抽离出可以提供服务的部分，做好用户的运营、“三流”的关系梳理和基础功能的建设，提供解决方案；做自营要做的是对产业链业务的精炼和提升，选择合适的链路和角色合作，让自己的整条链路都有能力匹配，清楚的用户是谁，贸易能力基础，利润来源基础是商品。很多公司一开始想做成平台，但是做着做着就做成了传统商超那样去争着控制上游。其实并不是这样的，下游渠道天然就有话语权，控制货源并不代表有价格话语权，也不代表利润一定就高。
以上。
第一单，有点乱，很多都是总结，背后的原因，后期一点点详述。
希望对这个行业的B2B或者准备进来这个行业的B2B们有些许帮助。