4月16日，某社交软件有人发布消息称，许家印已确认投资了FF，并成立了专门的汽车团队。
恒大集团已经取代贾跃亭成为FF最大股东。
“锁定FF的CEO15年”是贾跃亭让出第一大股东的条件。从投资条款来看，FF公司的控制权还是牢牢地掌控在贾老板手里，我们抛开牛逼的贾老板不谈，作为一个普通的创业者，融资的时候，你要引进投资人做大股东，那么你如何保证创始团队对公司的控制权?我们今天就请了资深的股权律师，来给大家讲一下，创始团队失去大股东地位后，如何以小股份比例继续保持对公司的控制权。
融资的时候有条件的引入资本方。在控制权里，事先约定好的东西通过合法的形式固定下来，具体的形式有以下几种：
1、和投资人签订一个表决权委托的协议，让大股东将重大的表决事项约定给到创始人团队，让创始人团队代为行使。
2、可以采取行动一致原则，对于重大事项小股东的意见以创始团队为准。
3、分层注册的形式。
就是在注册的时候设立一个持股平台，这个可以是有限合伙，也可以是独立的公司，有限合伙企业由有限合伙人和普通合伙人组成，有限合伙人不能参与企业的经营管理和决策。
如果公司引进投资人作为大股东进入的话，可以和投资人约定，把他们放在有限合伙人的位置，使他们只能通过平台间接获得到公司股权收益、公司分红等等，而创始人团队或者核心成员则作为普通合伙人，掌控了持股平台所持公司股权的表决权。这样的股权设计方案，即使投资人是大股东，创始人团队也能保证对公司的控制权。
4、我们还可以采取AB股的形式
经典案例如：京东创始人，刘强东。在腾讯连续三次增持，成为京东的最大股东，却没有对刘强东的控制地位造成影响，正式由于特殊的股权结构设置，即AB股结构。
AB股即双重股权制，上市公司可以通过同股不同权的形式将公司股票分为高低两类投票权，即对普通投资者公开发行的低投票权A股，以及针对公司少数高管的高投票权B股。而设置AB股的目的正是通过分离股权和投票权来保证创始团队的管理权。
截至去年2月28日。
京东CEO刘强东持有公司15.8%的股份，拥有80%的投票权。
腾讯占股18.1%，拥有4.4%的投票权，为京东第一大股东。
沃尔玛占股10.1%，拥有2.5%的投票权，为京东第三大股东。
高瓴资本占股6.8%，拥有1.6%的投票权，为京东第四大股东
以上，我们可以看到，刘强东就和大量创业公司一样，在融资过程中失去了大量股份。但是通过建立双重股权制度，从而可以实现以小部分股权继续保持对公司的控制管理权。这就是值得大家学习的地方。现在是 互联网时代，一部手机在家创业，周收入过万，关注互联网创业+V399796904，了解不会损失什么，拒绝了解可能错失良机。
上周，在重庆举行的“2018中国‘互联网+’数字经济峰会”上，马化腾提到了正在内测的企业微信和个人微信的打通。这个内测再早一些时间，微信官方已经放出了消息，并邀请有条件的企业申请参与内测。
无独有偶。有确实的消息反映：阿里旗下的钉钉也在和手淘打通，服务于“智慧零售”的场景需求。两马之间，惺惺相惜，情不自禁。
“企业微信+个人微信”打通、“钉钉+手淘”打通，应用在零售场景中，都可以实现把零售企业的工作流、业务流、客户流都在线化管理起来，提高内外沟通的效率，也是服务于围绕“用户生命周期管理”来重构零售行业的转型需要。
类似于“企业微信+个人微信”这种能力的打通，有望解决传统零售企业在实施“用户生命周期管理”上的几个主要矛盾。
第一、用户时间“碎片化”和员工时间“整块化”的矛盾
大家都懂的，移动互联网让人们的时间越来越碎片化。在互联网注意力经济的厮杀争夺过程中，一个是人们注意力的时间下限不断被拉低，比如抖音的15秒之内；一个是不断有新的时间场景被设法在线化，比如各种公共交通工具的WiFi。
与用户时间的“碎片化”相比，大量传统线下零售门店的员工时间却是整块整块存在的。现在，很多线下零售企业都苦恼于线下客流不断被线上分流，经常是店里的导购比进店的消费者还多。于是乎，门店的员工就有大量的整块时间的生产力闲置在那里。而且，用户越是被互联网碎片化，这种线下零售门店的整块时间的闲置会越明显。
优秀的一线员工并不会甘心于闲置自己的生产力，他们会通过个人微信加用户微信，他们也会尝试诸如抖音等新的工具，来创造更多与用户碎片时间发生交集的机会。但在个人微信对个人微信的时代，这种优秀员工的生产力无法被复制、无法被管理。既然这种优秀无法可视化，也就无法将企业后台更多的资源输送给更有产出能力的个体零售触点。于是乎，优秀的员工觉得自己没有被按劳分配，或者觉得公司的系统反应没有跟上客户的需求……久而久之，势必形成负面的循环。
通过“企业微信+个人微信”或是“钉钉+手淘”的方式，AT都想为线下零售企业解决这类问题：1、化整为零，打碎员工的整块时间，对接用户的碎片时间，让员工从“等客户来”变成“聊来客户”。2、一线个体的能力表现在全组织系统内实现可视化，既能发现优先的个体从而设法复制，也能把企业的整体资源赋能给一线有战斗力的个体。
第二、用户ID“唯一化”和企业ID“模糊化”的矛盾
手淘在力推它的“会员码”，通过会员码来形成零售企业线上线下的“会员通”，也就是在立体零售网格下，用户ID的“唯一化”。对微信而言，这件事对它来说简单一些，因为微信号已经被很多零售企业同时作为会员ID。
在智慧零售场景下，一切用户都要会员化，一切要素都要ID化。
#聆志零#一直在说，移动互联网发展到今天已经基本完成了对所有中国互联网用户ID唯一化的过程。ID唯一化，企业要发现、识别用户就容易多了。但是反向呢？如果用户要找企业寻求某种服务，是否足够方便呢？今天的企业，有微信号、微博号、公众号、服务号、天猫店、服务窗、小程序、400电话、线下店……用户ID是唯一的，但是企业ID却是相当模糊的！
在传统的零售服务过程中，售前售后等各类服务功能普遍是分段存在的。前端的门店主要负责售前的事情，售后通常是在后端组织callcenter来实施。如前面所述，现在的消费者时间是越来越碎片化的，具体表现起来就是在心态上消费者会越来越缺少耐心。在callcenter“请拨分机号”、“人多占线等待”等等情况下，客户的耐心在被消磨，客户的满意度也在被消磨。传统的对消费者提供分段服务的业务流、工作流组织方式，恐怕是亟需做出新的调整的。
化零为整，“销售出口即服务入口”，可能是零售业要建立的重要认知。也许要实现对用户而言，企业的ID唯一化还需要很长时间（甚至可能不现实），但可以先往“企业I/O的唯一化”方向发展。
因为在今天每一次获客都是有成本的，既然是要谈“用户生命周期管理”，那就更是要重视与用户的每一次交互。通过“企业微信+个人微信”的打通，对用户而言，Ta与企业交互的“出入口”看起来是统一的（对用户而言简单、直接，有事就找这个I/0），但在企业后端,则是需要通过工作流、业务流的重新梳理调整来实现这一功能。
“企业微信+个人微信”或是“钉钉+手淘”的方式是企业私域在渗透、侵袭、打扰用户的个人私域吗？#聆志零#认为我们要反着想：这其实也是用户的个体诉求穿透企业组织高墙的最好方式。想想这个场景：以前有个投诉可能要打3个电话转8次分机还有不同的人在扯皮……现在，也许用户在微信上发出的一个投诉，后面是销售、客服、产品等几条业务线的员工及管理者同时都收到一个未读的“小红点”。只要客户不能满意的撤诉，这个红点一直在……想想还是挺吓人的。