今年9月份，师姐的博导Christian Paetz博士来中国来我们单位交流。每个老师都要求对自己的研究内容做一个简单的交流，我们也在旁听。一下午5个小时的听他们报告，我发现 Paetz博士特别喜欢对别人汇报内容进行提问，问题有的是对专有名词的提问，有的是对研究意义深度的提问，有的包含内容技术意义等各方面。
提问？让我不经意想到自己参加的许多场国内召开的各种级别的国内国际学术汇报都有一个很严重的问题，最后的提问环节，往往很少有人主动站起来提问，有时候仅仅只有他们前排专家级别的老师教授象征性的提一两个问题，让这场汇报顺利结束。
这让我不得不思考我为什么不喜欢提问？
答案很明显-因为提问很麻烦。
原因有三：
一、自我定位很低，认为自己是一个菜鸟级的人，提出的问题很有可能很低级；
二、有些时候，学术讲座的内容自己并不能完全理解，根本提不出来问题；
三、有时候自己有问题想要提问，可是害怕出丑让我往往在蠢蠢欲动中错失良机。
《提问的力量》里指出：我们的问题反映出我们是谁、我们将去向何方以及我们的沟通方式。这些问题帮助我们学习、帮助引导我们，因为有效的提问能争取他人的支持、谋求他人的加入。书中根据不同的场景对象采用不同的提问模式，并且指出注意事项。如果时间不够的话，可以着重看第一章节以及最后一章节。
问题指南
诊断性问题。
在你解决这个问题之前，你需要了解问题的实质，准确把握，那么你就能步入正轨，把握有我你就只能面对后果，而后果可能代价极高，这些问题将症状与疾病分开，有助于不同层次而精准的鉴别出难题，广泛开始精准切入，描述，比较量化，聆听细节和模式，
开放型难题的问题，这里发生了什么？出了什么事？
第一步是询问正在发生的事情和已经出现的故障，请求对问题进行描述，它是什么样子啊？感觉如何？听上去怎么样，询问他在哪些地方，在什么时间，以及在哪些方式可以进行自证。询问是让这个问题好转或者恶化的可能原因。这些事现在问题设计目的在于对问题从各个角度进行全面的准确的描述。
以史为鉴：问题发生的时间，他目前发生了哪些变化？他与其他的问题比较历史会重演，从中吸取教训，寻找类似的情况，类似的事件和模式，询问有关这个问题的历史经验，第一次出现的时间随着时间变化而发生演变，过去为解决这个问题而采取的措施，询问他是否变得糟糕，以及变糟糕的方式询问过去尝试的策略以及获取的效果，对比式，以及此时进行横向比较，用过去时代表是现在，这些问题，利用历史去寻找细节，进而理解发生的事件，事件发生的条件以及事情带来的结果。
谜题。我们遗漏了什么？现在知道了过去和现在的事情，深入挖掘，并询问我们不知道的事情导致这个问题发生的原因，还存在怎样的可能，是否有一些肮脏的小秘密，一个隐藏的议程，一个错误，或者是让状况更加糟糕的意外？
确认型问题。你确定吗？你怎么知道你能确定其可靠或真实吗？一旦你有了诊断结果，你就想要确定它的正确性，复核信息源，了解这些信息是从何而来，确定你依赖的人是否制定了日程，或者别有用心。
再次询问。在医药领域，医师和研究员都有大量的技巧来让患者开口说话，让他们详细描述病情，通过将症状与病患与知识经验相联系，一位医学教授便能够诊断问题，或夏令营组织进行正确的测试，采取能进行诊断的下一步。
聆听在询问诊断型问题时，要仔细聆听描述问题和症状的用语。
尝试：与感觉不良好的家庭成员谈话，以开放性问题开展，然后逐渐具体化。
战略性问题
你要做一个影响你生活业务，或者你社区的重大决定，你所从事的事业发生了变化，需要时间精力资源的一笔巨大投入，你的名誉和你的未来悬于一线。战略性问题，缩小画面统观全局，他们喜欢长期目标利益优先次序，他们考虑替代方案后果和风险，这些问题加强了对重点问题的关注，更大的目标和更高的使命，同时阐明达到目标所需要的投入。
大问题：你再尝试做什么？他会创造怎样的不同？
从2万英尺开始询问是否每一个人都准备好了战略型思维。现在询问任务什么在起作用？什么处于险境？什么是战略型的远程目标？
成本和影响：你将如何实现目标代价如何确定有哪些？既然你已经确立了目标，询问他们的影响。
妥协：缺点是哪些风险有哪些？你有没有考虑的事情？有哪些可能发生的重大决定中你能赚取更多的金钱，却拥有更少的空闲时间。妥协性问题属于开放性问题，有时会具有挑战，询问风险和缺点，他们让人们预测什么时候没有规则的存在，这些问题向集体审议，传统观点和你自己的偏见发起挑战，将他们作为战略性提问中的断路器。
替代方案：你有哪些选项？有另一种途径吧，它会涉及什么？
定义成功。你如何知道自己何时能达到目标？他看上去是怎么样？你怎样对它进行测量？任何好的军事法官都会形成结束状态，任务完成时的实际状况。
聆听：征求各种不同角度的问题，聆听预料之外的障碍货物或者是未经过探查的风险。聆听，需要额外考虑的设想。他帮你判断，这是否是需要加强的信息，或者是战略本身是否需要重新考虑。
尝试：就你的宏伟计划建立小组，向他们阐述计划和计划背后的目标，然后让他们挑战你，挑战你的逻辑，你的策略，更多的问题，回答问题加你的评论和问题，限制在会议时间的30%，这样让其他人发言，你将有70%的时间用于聆听。
共情问题。
构成新问题适用于感觉，他寻求更深更情绪化的回答，揭露让人们运转思考，害怕产生感觉的原因，它帮助人们向他人以及自己解释自己，采用视角是获取这些问题的最佳方式，共情有助于。更有同情心，更有效的提问以及思考更深入的回答。
起源：什么带你来到这里，你感觉如何？为什么是现在这些大而宽泛的问题，总被视为理所当然，但是应该正视这些问题，用心聆听，留下回旋的余地和许可，让人们敞开心扉，允许他们设定认真，引导展现真情的友谊的的谈话。
一砖一瓦：你的家庭是什么样的？你们共进晚餐吗？你们讨论什么？能与你发笑的是什么？避免向某人扔一个大问题，并且希望一个大的回答，只可能让人难以应付使用，有系统的一步一步实现的途径，探究细节和模式。这些问题应当有目的的刻意追寻，让问题得到分解，同时走向终点，被按着顺序提问，挖掘出更多信息，有多少人在那里？他在哪里？目的的何在？他改变了什么？他是如何改变那些事物的。
感激是询问：你做过的最重要的事情有哪些？你的工作最精彩的是哪一部分？这些问题为主题设定了积极的方向，以便注意到并打造一个具有建设性的框架。
来自各处的线索：你还好吗？你想继续吗？这让你感到害怕吗？共情性聆听，把目光集中于言辞语调，节奏，停顿和表达，它还涉及面部表情与影响你的所见所闻，帮助你读懂对话，并将它与下一个问题相关联。
亲密的距离：这件事要给了你怎样的感受？我是我不是在判断，我只是在聆听建立足够亲密的关系，提出问题；保持足够的距离，坚持自己的观点。
聆听：某人敞开心扉或是分享私密之事的暗示是什么？聆听这样的词汇，他们传递紧张感或暗示压力，恐惧，也不安全感，隐藏的过去，或者表现积极的一面的深切感激，快乐和宁静，聆听这些情感起源的线索，特别是信息提供者的态度，是愿意还是永远是第一次提供，还是感到恐惧，将这些线索作为暗号，前进或后退，特别注意聆听那些可能需要更多专业知识，而不是你的谈话。
尝试：在开展30分钟的讨论，在此期间你唯一要做的事要问其他人问题，你的问题简短直接，重点，大部分时候一个句子就能达到一个目标，设定一个起点，这个人从军时间或者是大学时光，或者是他们在小镇上的童年时光。聆听，然后提出下一个问题，不做评论，不提供见解，但你的问题就不要使用这个字，我这个讨论具有排他性的，关注点只能是对方。
桥接型问题。
桥接型问题是独一具有这些特质的人建立联系，拖移完抗敌队疏远或威胁，这些问题是要引燃，开口说话，希望建立关系，甚至可能是信任感，这些问题可能作用微妙，需要时间，他们的设定目的在于鼓励和强化，他们的设计经过深思熟虑，有时甚至十分巧妙，这些个问题可能是没有问号的问题。
安慰者：我喜欢你的鞋子，你从哪里弄的？你是一名巨人队的粉丝，到现在为止，觉得这一场比赛怎么样？以建立关系开场，通过提你们共同的兴趣，或者是对方身上你认可的专门知识，集中对方大脑中的愉悦曲，表达深秋事实验证，又可能与事件无关的问题开场，然后步步深入更难的问题。
奖赏：这很有趣。我从前从未这样想过，肯定或表达另一个人的观点，证实谈话的价值鼓励进一步深入。
没有问号的问题：再多告诉我一些，向我解释那件事情，那太有趣了。这些没有问号的问题，将问题变成一个请求，让某人再多告诉我一些，发送了认可和证实的信号，因为实质上而言，你已经接受了对方刚刚说的话，你还想要了解。机警的人可能感到孤独和未得赏识，表达兴趣和要求解释，能认定这个议题合法，而不是争论点或是控告点。
重复：太震惊了，你养活了200人？你说他羞辱你？这些问题是感叹号和问号的二合一，他们是细心聆听的产物，他们重复的试题是一个重大的发现或坦白，一个单词或短语，他们通常促使某人停顿声，若进一步解释，如果你听到一些吃惊的事或新闻，或者是你听到一个让人吃惊或带有情绪的词，尝试不做评论或是装饰，而是反问。
强化刺激，我们是在谈论这件事吗？你是这个意思吗？强化性问题也没有问号的问题，类似他们寻求证实和强化。当你提问时，你承认对方或表明的未表明的情绪。
聆听，专注聆听简单的信息线索，或者暗示，或者聆听，暗示某人生气疏远，委屈的参照，聆听细节描述和情绪，聆听嫌疑，为他人提供参考依据，属性力量或恐吓的表达。细节聆听是调查人员在试图确立动机或企图时的专列，指责责任，或者愤怒名字，地点时间框架，你在聆听能够构建信息碎片，每次一片，这就是你搭桥的方式。
尝试：把你要询问的一个无家可归者的问题，整理成一个清单，这些问题的设计初衷纯粹是为了让对方开口说话，还会迫使你思考，你要怎样和一个与你差异很大的人说话，吵你十个问题，集中问候气候地点，对方背景以及你从周围环境中所看到的事务。这些不具有威胁性，不带判断性的问题，将使你展开一场与完全不同的人的对话。
对抗性问题。
对抗性问题是咄咄逼人的问题，他们指控他们要求人们就自己的行为作出解释，如果有人做错事，那就询问这些问题，对抗性问题可能不会带来有意愿的回答，但他们建立了一份记录，强迫对方表示态度。
事实。事件发生时你在现场吗？这是你说的吗？
指控。这件事是你做的吗？你是认真的吗？你为什么没有停下来？
否认。你有一辆红色的敞篷车吗？你在提及的那一天驾驶那辆车了吗？你停下给车加油了吗？否认类似否认或模糊其词，通常是第一反应，你必须设定一个无效作答，并准备好以固执的态度回到这个问题。
记录在案。你会在什么时候允许自由选择制？
观众。这些人是谁？用你的问题阐述说明，可接受的和不可接受的行为划清界限，这些问题可能不会引起大量新进些，但你能利用他们保持专注，让他人注意到你。
风险。对抗性问题可能很危险。
聆听，学习，听出托词。
尝试，尝试进行对抗型提问。
创意性问题。
创意型问题，鼓励人们思考，不熟悉的事物，他们喜欢原唱和冒险，他们让人们考虑新想法，构建新场景，他们使我们置身于将来时，他们推动边界，能让人大胆想象，独立思考。
梦想你会改变什么？如果不是向你的梦想是什么？
你让人们把约定俗成放在一边，将眼界调高，尝试新鲜事物或进行实验，这些问题激发人们大处着眼，可能产生疯狂的想法，激励他们想象新途径，新定义。
框架：下一个大事件是什么？我们如何消除评卷打尖儿正需要怎样的付出，界定问题，激发对未来的灵感，让人们想象出一个不同的更美好的世界，让问题赋予人灵感，让人们的目光从野草放眼天际。
角色扮演：如果你是CEO，那会怎么样？你会做什么？让你的合作者们进行换位思考，换作决策制定者的位置，让他们承担责任，你的问题让他们处于另一个位置上。
时间旅行：你成功了，你置身未来，你在做什么？他是什么样子？你看到了什么？掠过详情，细节和干扰，忘记恐惧和不可能做的噪音，假装钱不存在了，让人们大胆的前往，无人涉足之地未来，让他们环顾四周，开始实验，然后在后视镜里观察你是如何到达那里的，你呆在那里有着怎样的付出？
超级英雄，如果你知道自己不能失败，那么你会做什么？
聆听：对勇敢者和意见者保持觉醒，被激发想象力，甚至可能激发争论的理念，保持觉醒，聆听，疑虑和有限制的表达，再次发问
尝试：和同事朋友和家人做未来测试时间是五年后你实现了你的目标，你是你正在努力的领域里最擅长的人，那么，是一种怎样的情景，而你此刻在做什么？你感到自豪的是什么？
任务型问题
让我们找到共同目的，将挑战转变为一个共同目标。他们询问我们怎样才能通过付出来达到有价值，有需求的是这些问题，有助于将任务与人联系，他们激发慷慨之情，帮助我们团结一致，贡献自己的力量，达成良好的意图。
发现你关心什么？你代表什么立场？你生活中的激情何在？
志向和使命：你做过什么？你想做什么？你见过什么错误？下一确立了动机和目的，所以现在你可以咨询你的嘉宾是什么带给他动力，他想要帮助的改变又是什么？这些问题帮助你，第一，让我发现你们的共同之处，找到你们互补的地方。
通力合作：你们有着怎样共同的价值观？为推动事业，你们能采取怎样的合作方式？如果你们通力合作，你们有着怎样的共同目标？这些问题能探索共同的目的，而建立起志向和目标。
聆听：密切谨慎的聆听兴趣的交叉点，以及使命和目标相近的地方。将那些共同的目标作为出发点，而进行持续探索和发现，聆听成功的事例已下访伶仃，事情进展不顺利的例子，这样你就能避开。
尝试：大脑炎魔者和一位朋友坐着，半个小时之前，他或她的志愿工作或慈善事业，不要做笔记啊，但是通过你的问题找到五个你们共有的，关键的信念或活动。最后把它们和你的朋友分享。这个练邪教迫使你询问目标问题，专心聆听，这样你就能用大脑记录下来，这样同样是一个记忆测试，对对方产生真切的性质，如果想让朋友在，也并自愿和你练习，那么你必须在意，同样避免在对话中使用我这个字。
科学型的问题：发现、假设、数据、相反意见者、结论、前进、聆听、尝试。
采访型问题：名片、成就、挑战、目标、曲线球、艰难抉、困境、你的举止、聆听、尝试。
娱乐性问题：主题这个世界上唯一给你留下印象深刻的是什么？谜语、开创新风之人、新闻、和苏格拉底共进晚餐、笑声，聆听尝试。