一个企业选择阿米巴、虚拟利润中心或责任中心，要根据企业本身不同的商业本质决定。
华为经过三十年的发展，已经发展到一个非常庞大的体量，复合增长率已经达到了50%，远超股神巴菲特的投资收益率。
除了战略制定的正确，如何保证每次战略制定后的战略目标能够达成，其实这非常考验华为的战略执行的能力。
对于一家企业来说，真正的执行力是战略达成和实现战略目标的能力。
一年前笔者写过一篇关于海尔人单合一经营模式的介绍，本质上是阿米巴模式本地化的适配变形，可以参阅：观海尔，浅析新组织形态。
阿米巴经营本质上是一种全员 "参与经营" 的精益运营体制，而人单合一是一种全员 "自主经营" 的企业治理模式。
海尔市场链 SBU 模式以及国内大量搞阿米巴经营的企业为什么失败？
根源在于组织变革与企业需要解决的战略命题没有多大关系，反而围绕如何进行内部市场化构建组织。
追求所谓的 " 全员参与经营 "、" 传递市场压力 "、" 培养经营人才 "、" 人人都是市场，人人都有市场 " 本末倒置的目标，忘记了组织为谁而存在的根本性问题。
总体来说，海尔的人单合一模式取得了一定的实际效果：
通过转化、创业、临时契约等形式，未来海尔平台上存在三类人、三类关系。
第一类是在海尔平台上创业的创业者，与海尔建立以股权关系为纽带的动态合伙关系；
第二类是基于项目的外部合作者（海尔称之为 " 在线员工 "），与海尔建立以项目契约为纽带的合作关系；
第三类是承担平台治理责任的员工，与法律意义上的海尔仍然存在雇佣关系，但数量极为有限。
目前，海尔原核心事业的虚拟小微员工仍占海尔员工的主体（在册员工），这部分人的转换、转化是海尔转型最艰难的任务。
稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和 KDDI，一定有可取之处。
阿米巴从本质上来说也是一种责任制经营，但是与华为的责任制经营不同。
阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心，公司由多个环环相扣的阿米巴构成，每个阿米巴都通过经营和管理改进扩大输入、减少费用，获取相应的利润，整个公司也就可以盈利了。
阿米巴经营看似非常合情合理，但是否适用于你的企业，要考虑到人性。阿米巴是以员工利益为基础的一个金融理念，强调的是人心。
企业阿米巴模式变革需要有卓越领导能力的巴长，很多本地企业只注重模式复制实现内部交易、核算激励给企业带来的短期直接好处，而忽视了理念和人才培养。
经营理念是企业变强的唯一方法，好的理念可以让员工不为了金钱多少而工作，而是为了一份崇高的事业而工作，让人生变得有意义有价值。
只注中“术”方法工具而忽视了“道”规律、哲学，企业家美好“经营者意志”将变得事与愿违，短暂的业绩提升后换来的还是旧理念、旧思想、老行为。
在稻盛和夫的《阿米巴经营》里面就说到，经营者与员工构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。
企业变革需要持续经营理念的渗透，创造一个全体员工都能朝着一个目标前进的工作环境，决定了企业的成败，好的经营氛围是最高的经营境界，但是好的氛围不仅是人力资源的事。
更是公司一把手，公司领袖和管理者共同去创造，发自内心的靠自己的能量磁场去吸引和改变他人，领袖吸引管理层，管理层吸引员工，磁场的力量就是企业文化和理念。
这些文化本身没错，但是很难去衡量，很难去评估管理，同时对每一个阿米巴模式巴长提出了更高的要求。
阿米巴经营有一个非常核心的问题，其实也是国内很多企业运营阿米巴经营的时候会碰到的一个问题，就是内部转移定价。
因为阿米巴是环环相扣的，对外部的客户定价是客观存在的，但是到内部如何去定价就是一个问题。如果没有对应的文化和氛围的支撑，公司大量的精力都会浪费在讨价还价的过程中。
阿米巴经营的内部转移定价主要靠领导的公正裁决去决定，本质上是相信人性的公正，用人去驾驭制度。
知道阿米巴的缺点才能升级阿米巴，才能让本地化起到最大效果，才能更好地为我所用，因为中日两国的国情和企业政策、人员文化、信仰价值观等因素存在很大差异，拿来主义必定会水土不服。
这点也符合日本的耻感文化，在《菊与刀》里提到过这一点，日本人会认为占了别人便宜是件羞耻的事情，而且会带着一生。
其实华为以前有内部转移定价，也有内部利润中心。
但是做过之后发现，它并不能让大家把注意力放在内部的管理改进和效率提升上面，而是放在跟周边部门讨价还价，放在如何提高自己的售价、如何降低自己的成本这件事上面，其实对整个公司来说没有任何益处。
阿米巴经营包括整个环境、文化的构建，而华为的责任制经营其实是基于人性的贪婪和恐惧。
华为就是用人性的贪婪去制约人的懒惰，用恐惧去引导大家遵从流程制度，用制度去引导贪婪，朝着公司需要你去做价值创造的方向去做。
这就用人性的弱点去制约人性的弱点，这是华为所有约束机制的特点。
当管理层制定了公司的战略，进行战略解码之后，如何把公司的经营目标分解到各个部门，主要包括订货、收入、利润、回款和现金流，只有各个组织承担自己应承担的经营责任，公司经营目标才可能完成。
自己该承担哪些具体经营指标？做得好对公司业绩有哪些改进？
做得不好又会给公司带来哪些损失？
只有目标和责任明确，才是有效责任，好比工作的效率和有效性是两个不同的概念，可以参阅文章：为什么要谈有效性而不是效率。
为什么需要责任制经营？
如果一个公司几十号人，每个人老板都认识，我觉得是不需要责任制经营的，每个人把自己的事情都干好就行了，主要基于对人的管理就能达成公司目标。
但是当公司规模扩大了，老板管不过来的时候，就面临一个问题 —— 分权，把老板以前一个人管的事情分给几个副总、由几个部门来承接。
那么分权必然要求分责，因为责权是对等的。
每个部门年初的时候都来找公司要资源，但是公司的资源是有限的，需要把经营责任和权力授到各个组织，这就是责任制经营。
华为的责任中心建设是近年来华为整个管理思想演变的一个结果。
其实过去华为是集权管理，没有分权，到了后面公司越来越大的时候，老板觉得决策流程特别长，项目的反应速度特别慢，你必须把权力通过授权、行权和管控的方式授给作战部队。
本质上来说是下放经营权、加强监控权。
1）下放经营权
只有将经营权下放到作战部队，让听得见炮声的人决定怎么打仗，让听见炮声的人决定怎么去呼唤炮火，才能支撑华为如此庞大的一个组织。
华为是一个 18 万人的庞大组织，如何去支撑这样一个庞大的组织灵活得抓住市场部机会，快速决策，机动作战，这是需要一个很强的组织能力的。
企业发展到一定规模后必须由经营者一个人转变为经营者团队，企业从表面看是产品、技术、品牌的竞争，深沉次看是人才和资金的竞争，其实最核心的是文化机制和运营机制的竞争。
通过文化和机制吸引人才，培养人才，留住人才，依靠文化和机制提高组织与员工的积极性。
2）加强监控权
责任中心建设以及全面预算管理，其实就是在下放权力的过程中，起到一个约束和管控的作用，让经营权被公司收回来，让作战部门“从心所欲不逾矩”。
监控不是为了监控，而是服务作战，让作战部队在“不逾矩”的情况下“从心所欲”的作战。
很多企业其实都感觉到了，包括一些规模并不是很大的企业，都是看到了集权的弊端，也看到了放权的好处和必要性，就开始下放经营权，但是监控没有跟上。
任正非的高明之处就是在放权之前就加强了监控，在 LTC（营销体系）流程变革之前就先做了 IFS（集成财务服务，财经体系）变革，其中重要的核心就是责任中心建设和计划预算预测，通过这两个部分构建了约束了监控机制。
让一线的业务部门“从心所欲不逾矩”，规矩给你定好，你可以按照规矩合理合法的去创造价值。
华为到目前为止是矩阵式的组织结构，还有战略、研发、业务单元的 BU，区域单元的 MU，还有一些交互支撑平台，比方说供应链、交付、财经人力资源、流程 IT，支撑公司经营管理运作。
华为其实是按照不同部门的职责和应承担的经营责任，把它划分成为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心，就按照这几个中心进行责任中心的定位。
根据责任中心定位设计每个组织应承担的经营指标。
这种经营目标的分解既避免了内部转移定价的时候带来的一些争吵，减少公司内部资源耗费，又把整个经营指标在组织内部进行分解，使得每个组织力往一块使，围绕公司的整个经营的整体目标努力。
华为是 2011 年在 IBM 顾问的指导下，IFS 项目的一个子项目对组织做了责任中心的设计。
通过匹配公司的管理体系、组织架构和责任现状，明确了每个预算单元的责任中心类型和关键的财务指标。
同时构建了责任中心的一个建设流程，并且牵到 HR、组织设立和预算流程里面去。
每年的业务计划制定出来之后，华为会先对每个组织的 KPI 指标结构定义，具体的数值不谈，先把规矩定好；等到规矩定完了，大家都通过了，我们再去定具体的目标。
从本质上看责任制经营是公司治理架构的一个重要基石，支撑公司战略落地到执行的过程。
华为的责任经营制做到了授权、监督为一体，让一线部门“从心所欲而不逾矩”，让一线呼唤炮火成为可能。