《沃顿商学院最受欢迎的成功课》读书笔记|怎么让获取者现形

《沃顿商学院最受欢迎的成功课》读书笔记|怎么让获取者现形

本周学习的书目是《沃顿商学院最受欢迎的成功课》，本章题目为《第2章孔雀和熊猫》。

01 照片大小让获取者现形

在一项开拓性的研究中，战略学教授阿瑞吉特·查特吉（Arijit Chatterjee）和唐纳德·汉布里克（Donald Hambrick）研究了各种电脑软硬件公司中超过100名CEO。他们分析了每家公司10年以上的年报，寻找炫耀行为的迹象。他们的发现彻底地改变了我们看待领导力的方式。
在查特吉和汉布里克的研究中，他们发现，如果将公司看作一个太阳系，那么获取者会把自己视为太阳。他们发现了顶层的获取者的一些炫耀线索。有一个信号出现在CEO的采访中。获取者通常会自私自利，因此他们更愿意使用单数的第一人称代词，比如我、我的、我自己——而非复数的第一人称代词，比如我们、我们的、我们自己。在电脑产业中，当谈到公司的时候，CEO使用的第一人称代词平均有21%是单数形式。对于极端的获取者来说，这个数字上升到了39%。换句话说，获取者CEO每说出10个指代自己的词，其中有4个词仅仅指代他们自己，不包括其他任何人。
另一个信号也可以作为补充：获取者CEO挣的钱远多于公司里的其他高管。获取者将自己视为上级，因此认为自己有权利获得更多的报酬。在电脑产业中，一个典型的获取者CEO拿到的年薪和奖金，通常3倍于公司薪资排名第二的人。相反，从整个行业来看，CEO的平均收入仅仅是第二高薪的1.5倍。获取者CEO还会拿到7倍于薪资排名第二的人的股权，以及其他非现金收益，而行业平均水平仅是2.5倍。
对于获取者CEO来说，一切都是关于“我”的。一张大照片可以自我美化，传递出清晰的信息：“我是这个公司的核心人物。”但是，这真的是获取者的信号吗？为了找到答案，查特吉和汉布里克邀请了一些专精于信息技术领域的证券分析师，让他们评定这些CEO。分析师要评定每个CEO是否拥有“膨胀的自我感觉——体现在优越感、自我权利感，以及对于关注和欣赏的持续需要……享受作为公众注意力的焦点，要求受到广泛的尊重，爱出风头，狂妄自大”。分析师的评定与CEO照片的大小呈现出几乎完美的相关性。

02 两种鉴别获取者的方法

首先，如果能得到声望信息，我们可以看看，人们是如何对待他们关系网络中的人的。
其次，如果我们有机会观察获取者的行为及其留下的印记，就可以寻找炫耀的蛛丝马迹。自我美化的照片、自我中心的谈话，还有巨大的收入差距，可以传达出准确可靠的信号，告诉我们某人是一个获取者。多亏2001年以来世界发生的巨大变化，这些信号在今天比以往任何时候都更容易侦测到。关系网络变得更加透明化，这给了我们新的窗口，让我们可以观察别人的名声和炫耀行为。

03 互惠的两个缺陷

互惠是一条强大的规则，但它也有两个缺陷，这些缺陷让我们许多人在构建关系网络时变得小心翼翼。
第一个缺陷是，那些接受帮助的人，经常会觉得自己被人操纵了。
互惠的第二个缺陷是，互利者特别容易受到影响。互利者的关系网络规模通常比较小，不仅小于付出者——他们希望主动帮助更多的人，也小于获取者——他们经常发现自己不得不拓展关系网络，以弥补之前在交易中损失的关系。
这些严格的互惠规则带来的恶果，会随着时间不断积累，限制互利者和获取者建立的关系网络的数量和质量。这两种缺陷，归根结底都是来自于对关系网络的短视；哪些人最能在交易中给自己提供最大的利益，获取者和互利者在这个问题上都持有一些一成不变的假设。从本质上讲，付出者的做法让他们能够触及更广的范围，这可以带来更加广泛的潜在收益，即使这些收益并不是他们的动机所向。

04 付出者更易得到弱关系的突破

芮福金的信条之一是“我相信弱关系的力量”。这里涉及了斯坦福大学的社会学家马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）的经典研究。强关系包括我们的亲密好友和同事，我们信任他们。弱关系则是我们的熟人，那些我们不经意中认识的人。为了检验普遍流行的观点，即我们主要从强关系中获得帮助，格兰诺维特调查了职业、技术和管理领域刚刚换过工作的人。接近17%的人是从强关系那里接收到新工作信息的。他们的朋友和信任的同事给了他们很多线索。
但是，令人惊讶的是，人们显然更容易从弱关系中获益。将近28%的人是从弱关系那里得到有关新工作信息的。强关系提供了纽带，弱关系则扮演了桥梁的角色：他们让我们更有效率地获取新信息。我们的强关系通常处于与我们相同的社交圈子，他们知道的机会，我们也知道。弱关系则更有可能帮助我们通向一个弱关系则更有可能帮助我们通向一个不同的关系网络，发现新的线索。
这里的微妙之处在于，向弱关系寻求帮助，经常会让人感觉很难。尽管他们更容易提供新线索，但我们并不习惯于找他们帮忙。与认识的人之间缺乏共享的信任，这会在心理上制造障碍。但是，像亚当·芮福金这样的付出者找到了一个突破口。我们有可能同时得到两方面的好处：把强关系中的信任和弱关系中的新信息组合起来。

『何远舟的得到』：「又一次看到信息与信任，付出者正是这个场景的破解者。」

05 休眠关系的价值被低估

在一项研究中，莱文和同事要求200多名经理激活那些休眠三年以上的关系。每个经理都联系了两位过去的同事，向他们寻求关于手头工作项目的建议。获得建议之后，经理们评估了这些建议的价值：它们是否有助于解决问题，或者提供了有用的参考？除此之外，他们还评估了从现在的两名同事那里获得的建议。令人惊讶的是，经理们普遍认为，从休眠的关系中得到的建议，要比那些从当前的关系中得到的更有价值。为什么会是这样？
与当前的关系相比，休眠的关系可以提供更加新异的信息。虽然这些人在过去几年里与这些经理们失去了联系，但是他们同时也在接收新的想法和视角。现在的关系所拥有的知识和视角，则更有可能是经理们已经拥有的。有一位经理评价说：“在与他们联络之前，我以为他们不会提供多少我不知道的东西，但事实证明我错了。他们给出的新点子让我非常惊讶。”
休眠的关系可以像弱关系一样带来新异信息，但与此同时却不会让我们感到不适。正如莱文和同事所解释的，“重新激活一段休眠的关系，不同于从头建立新关系。当人们重新建立联系时，他们仍然保持着信任感。”一位经理透露说，“我感觉很自在……我不需要猜测他的意图是什么……许多年前我们就建立起了相互的信任，这让我们今天的交流非常顺畅。”重新激活休眠关系所需的交流时间实际上更短，因为已经有了一些共同的基础。对于休眠的关系，经理们不需要像对待弱关系那样，花费心力从头开始建立关系。

06 付出者更容易开启休眠关系的价值

休眠的关系是我们关系网络中被忽略的价值，而付出者与获取者、互利者相比，拥有独到的优势，更容易开启这些价值。对于获取者来说，重新激活休眠的关系是一种挑战。如果休眠的关系对象也是获取者，他们会倾向于多疑而且自我保护，不愿意给出新异的信息。如果休眠的关系对象是互利者，他们则可能希望惩罚获取者，就像我们在最后通牒游戏中看到的那样。如果休眠的关系对象是聪明的付出者，就像你将在本书后面看到的那样，他们不会那么愿意帮助获取者。当然，如果获取者的自利行为就是一段关系休眠的原因，那么重新激活这段关系就根本不可能了。
互利者想要重新建立联系会容易得多，但是他们经常不习惯于向别人寻求帮助，因为他们执着于互惠的规则。如果找别人帮忙，他们会感觉自己欠了别人的，需要回报。如果他们在休眠的关系中已经有所亏欠，还没有做出补偿，那么再寻求帮助就更难了。而且，对于许多互利者来说，休眠的关系并没有建立起足够深入的信任，因为他们更愿意和别人交易，而非建立有意义的关系。
根据关系网络专家的观点，重新建立联系对于付出者来说是一种完全不同的体验，在这个充满联系的世界中尤其如此。付出者一直很愿意慷慨地分享知识，教给我们技能，帮我们找工作而不求回报，所以当他们重新与我们联系时，我们会很愿意帮忙。

07 付出行为是可以传染的

付出行为，特别是如果这种行为是独特的、持久的，会建立起一种模式，改变群体内其他人的交互风格。研究表明，付出行为是可以传染的。在一项研究中，传播专家詹姆斯·富勒（James Fowler）和尼古拉斯·克里斯塔克西斯（Nicholas Christakis）发现，付出行为可以在社交网络中快速而广泛地传播。如果一个人决定了为群体做出贡献，不惜个人的付出，几轮之后，群体的其他成员也会更愿意在未来做出付出，即使是与当初没有在场的人互动时，也是如此。“这种影响可以在不同的阶段中延续下去，并且最多可以扩散到三度空间（从一个人到另一个人再到另一个人又到另一个人），”富勒和克里斯塔克西斯发现，“每个人在开始阶段做出一份贡献，可以让那些直接或间接的受益人，在后来做出三份的贡献。”

这是尾巴。

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沃顿商学院最受欢迎的成功课.第2章孔雀和熊猫
沃顿商学院最受欢迎的成功课.第1章丰厚的回报