《宁向东的管理学课》：危机管理

企业不总是一帆风顺的，有生命周期，有外在的不确定，内部的惰性等等。严格来讲，危机处处存在，不确定才是常态。因为环境变化，而企业由于组织心智的束缚，能不能渡过危机还未知。所以，企业要有危机意识、风险意识，进行危机和风险管理。

首先，危机是有征兆的，我们要有识别征兆的能力。在危机管理的过程中，所考验的、很重要的一种个人能力，就是一个人的推断力、变通力和决断力。对于企业而言，就是要经常去看行业的本质，看趋势，看变化。比如混沌里的某个单一要素发生变化，比如企业内部某个业务指标不变或者变坏，这些都是征兆。
其次，要分析变化的性质。要能够识别那些不正常的环境变化，以及内部那些不正常的情况。
再次，要拒绝过度自信。尤其是不要因为某些成功而变得膨胀。要牢记企业是有生命周期的，业务、产品、人都是一样，在拐点处就要及时转型，做新的尝试。
最后，也是最高境界的危机管理，就是妥善地化解危机，并且在危机中发现新的机会，化“危”为“机”。比如这次新冠疫情，有的企业就倒逼自己从线下到线上，结果可能需要几年时间来完成的变革一年时间就完成了，而且效果还很不错。

在危机管理中，最重要的是要有危机意识，危机感。然后按照危害度以及发生的概率进行危机分类。比如针对员工，尤其小企业，关键员工离职，对于一个企业就可能成为引发一场危机的导火索。那么，该如何防范这种危机出现？包括把大影响变成中影响，或者小影响；以及把大概率变成中概率，或者小概率。也就是要给这个危险人物挪格子。如果危机所带来的风险因素无法减少，那就要考虑提前做应急预案。有条件的公司可能要有详细条文，便于大家执行。而没有条件的企业，管理者起码要经常在头脑中按照这样的逻辑过一过电影。

还有一种危机叫黑天鹅。影响面大，后果非常严重的事件，都应该在管理中被归于“危机管理”的对象。而真正构成危机和挑战的，大多都是事先没有预料到的事件。而且，有时候小概率、高影响力的事件，一旦发生，由于大家都没有准备，危机更加严峻，这种就是黑天鹅事件。黑天鹅效应最有趣的地方，事先你没有先见之明，所有对此进行评论的所谓理论，都是事后诸葛亮。所以，它的破坏性比右上角的那个小格子里面的因素更大。
从黑天鹅我想起了灰犀牛。灰犀牛的意思是事情就在发生中，但是大家都视而不见，最终造成的后果不可预料。这种情形要如何进行防范，也就是千里之堤毁于蚁穴。也就是要特别注意那些细小的会引发大的后果，这个地方其实很多都是涉及到选择和价值观判断的。

如何防止“从小变化引发大危机”呢？一件事，最后走向何种结果，其实就看它落在哪一个回路里面。如果是进入到一个收敛式的回路之中，最后一定会逐步走向一个稳态，不会出什么大事。而如果进入到发散式的回路中，最后一定会事情越搞越大，直到不可收拾。
危机管理的本质是当一个问题出现之后，当计划赶不上变化的时候，我们最需要的，其实就是要将其限制在一个可控的范围里面。不要盲目地相信市场，要控制好自己的行动，让自己始终处在一个收敛的回路上。因为单靠看不见的手来调整一切，作为一种长期稳定的均衡态，说不定要靠很多年才能找得到。而在这个时间里面，一批企业会死掉，甚至几批企业会死掉。与之相伴的，很多人的生活都会受到影响。
通常有几个隐藏的危机，比如：知行不合一，我本可以，情绪主导、原则失控。

有句俗话说漏雨偏逢连夜雨，也就是当碰到一个危机后，如何防止形成多米诺骨牌发生一连串危机呢？我们可以做一个博弈图示，遇到事情，不是凭直觉去做反应，而是用理性去多思考一下，看清一两个回合。

做事情有三个境界。第一个境界，不知道要算，做事凭直觉，这种见招拆招的做法，很有可能会导致昨天说的进入“发散性回路”，进入到一个失控的局面；第二个境界，就是知道要算，但算路不深。第三个境界，就是虽然算不准，但有一定的预见力、盘算力，也就有了比较高的胜算。所谓序贯博弈，一定要“从后往前想”。也就是终局思维，最坏是什么，最好是什么，我能接受的是什么，这样倒推回来去采取一定的策略。

危机管理中最重要的其实是心态。遇到危机的人，总是下意识地要站在原来的角度来看待事情、处理事情，这样，很有可能就导致心态上自然而然地产生否认感，就好比我们看到人们很多时候遇到新问题，会下意识说“不”，是一样的。接着，会在心底产生拒绝感，拒绝了解事情的某些重要信息，拒绝用学习的心态去看待新的问题，不切实际地期盼事情可以自动过去，快点过去。最后到谷底了才可能直面真实，放弃侥幸，开始进入到心态的上升通道。最后才是进行解析、探索、寻找解决问题的办法，然后越来越投入，摆脱低谷。

反思：
1、stay hungry，stay foolish
2、做计划的时候，要充分思考到变化性，要给自己留有余地。
3、当发生变化的时候，先看看这个变化与这些有所准备的情况，然后看看你是否有应对更复杂情况的预案和预算。