我的二〇一八（3）‖壹方向在哪里‖教育:（二）西岗凡思校长1

凡思教育是一个始建于青岛的帮助青少年进行右脑开发的教育培训机构，据说是国内相关领域的鼻祖。西岗校区是一个部队退役干部投资加盟的校区，一个大约500平的地方，据说光是代理费每年就要给总部200万。计算下来，如果按照每个学生3万学费的标准，每年差不多至少得有70个新生加入才可以维持校区的运营。这对于毫无运营经验的老总来说实在是太难了。所以这个校区在运营9个月之后就陷入了危机。他们迫切需要一个运营过学校的人来改变现状。病急乱投医，我被聘用担任这个校区的校长。

虽然在加入之前曾经跟老总进行过几次长谈，也与整个团队进行过接触，对校区的问题多多少少有一些心理准备，可真的担当起校长这个责任时，才发现现实远比我想象的严峻的多：士气低落、军心涣散、经验动力不足、业务培训欠缺、客情维护差、工作没有延续性等等，你能想到的任何关于团队的问题，在这里几乎都能找得到。这仅仅是一个十二个人的小团队。

这些问题的核心是业务能力不足，而亟待解决的问题则是军心涣散问题。

在我上任的第一天，这个团队学历最高的骨干教师就提出了离职。尽管我花费了3个多小时进行沟通，可除了那句“李校你要是早来一些我就会留下了”之外，她什么也没留下。到了第二天，另一个骨干也提出离职，结果也是同样的，只不过碍于我的诚意和年纪，他答应休假之后再考虑，所以他的离职秘而不宣。

两天两个骨干提出离职，引发了强烈的离职意愿。为了不让自己在一开始就成为“光杆司令”，稳定人心成为了燃眉之急。于是我按照“先市场后教学、先涣散后稳定、先骨干后组员”的思路选择时机，以探讨的方式与之交流，以诚恳的态度打动情感等等，并把自己的理念、经验、思路、方法渗透其中。经过一周的努力，人心初步稳定下来了，再没有人提出或私下议论准备离职了。这是一个好现象，但我很清楚暂时稳定的背后是观望，都想看看新校长能不能让这个校区起死回生，或者更本质一点——至少让他们看到赚到钱的希望。如果不能那后果必然是崩盘。我感到时间非常紧张。

对于初来乍到的我来说，让大家立即赚钱是不现实的。因为我也要有时间去深入了解这个校区的运营模式和症结所在，最后才能对症下药。鉴于时间紧迫，我在最后选择了一条缓兵之计：给他们讲我曾经成功的经历和经验。核心就是一个目的：让大家相信跟着我就——可——以。当然也可以把这个过程看成是洗脑，只不过这个洗脑是站在正义之处、在内心之处，从正面去帮助大家理解教育、建立起教育者的使命感和责任感——这是我之前成功的关键所在。

当然，我相信最吸引大家的地方在于，我学生数量长期稳定在较高水平，虽然每周只有两天的工作时间，可一年的利润却极为可观。这也是我反复重点强调的地方。在温饱都没有解决的时候，干劈情操是然并卵的。