企业数字化转型的核心是管理

这两年，中国工业化和信息化进程发生了一次显著的跨越：人们对于创新的认知和行动，从“信息经济”升级为“数字经济”。与此同时，越来越多的企业和企业家将“第四次工业革命”当作自身求新求变的时代底色。企业、行业和社会的数字化转型都被赋予很高期望，特别是企业的数字转型，在中国正在形成规模巨大的新市场。

但随着中国互联网企业的扩张因风投降温而逐渐退潮，大众对野蛮成长也开始了反思，这让仿效互联网模式进行数字转型的传统企业五味杂陈。回顾埃森哲首次提出“数字经济”大趋势以来的研究与分析，对照全球大型企业数字转型的沉浮教训，我们发现了一个朴素的规律：如果企业领导者不能在管理层面上理解数字转型，就会阻碍数字转型真正实现其价值。

企业切莫给数字转型披上浪漫外衣，而是应当管理好数字转型进程。数字化是一个管理命题，须贯穿于整个企业，从战略、组织一直到运营的各环节，使其落地并创造价值，这个过程是可管理的，价值创造也是可衡量的。

数字化转型仍然是一个管理命题

在与他人合写的一篇文章中，通用电气前首席执行官杰夫·伊梅尔特直言了传统企业尤其是制造企业进行数字转型的艰难，并指出必须在传统和创新之间寻找前进道路。

“制造企业信守的是持续改进模式，数字化企业信奉的则是持续创新。对于那些专注于提供经济型、效用型产品的传统企业来说，敏捷、快速、简约且实时响应实在是太高的要求了。”伊梅尔特写道。

尽管如此，企业却不能轻易将数字化能力拱手让人。伊梅尔特写道，企业在组织内部打造数字化能力将有助于提升绩效，加强核心能力，也会重塑企业文化，使产业员工和数字化员工能够携手提供基于软件的服务。

这和我们的发现不谋而合。面对市场上种类繁多口号诱人的技术选择和解决方案，不少企业都有很高的投资热情，浪漫地认为只要投资这样的技术就会有立竿见影的效果。殊不知，转型企业将投资转化为优异绩效的并不多，反而容易在这个过程中顾此失彼，企业绩效不升反降。

传统企业面临的是多速度、多层级的数字转型：管理者站在数字化营销的角度，会看到新的收入增长机遇；站在数字化运营的角度，会看到降低现有业务成本、提升资产使用效率的好处；站在开发创新业务的角度，又会看到制定长期战略、管理组织变革和人才结构的挑战。

前台的数字技术，用于市场营销等贴近客户的环节，需要高度灵敏、富有弹性的响应和迭代能力；中台的数字技术则关注供应链、渠道等方面管理效率，需要较高的成熟度、具备能够标准化共享的规模效应；后台的数字技术，重心在于保持财务、人力、资管、合规等部门的稳定与安全。

对于大部分守成的行业龙头企业来说，需要恰当地运用数字技术改造并提高现有核心业务，同时开拓新业务机会。难点是在两者之间进行平衡，最终实现新旧增长动能的切换。在这个过程中，企业最高管理层是当仁不让的决策者和带头人，需要在持续的转型变革中不断进行评估和调整。

数字化现场服务为企业运维带来的机遇  

通过耕云现场服务云，建立数字化运维服务平台可以提升的几点成效：

（1）提升运维服务体系，优化重要客户体验

（2）改善零部件交付效率

（3）提升企业对客户服务交付的价值

（4）通过优化运维成本，降低设备生产成本

（5）通过可配置式解决方案提升客户满意度

（6）通过区域外包和共享资源降低固定成本

（7）建立数字化运维服务平台实现差异化竞争

（8） 提供高附加值服务并驱动成本和绩效改

对提高服务效率和客户满意度的需求不断增长， 现场服务运营成本不断上升，驱动现场服务市场迫切需要进行数字化转型。

数字化转型管理者应当具有统筹这种复杂性的洞察力和领导力。归根结底，数字化转型仍然是一个管理命题，虽然它看上去比之前的管理命题更具技术性。

（文章来源：耕云科技www.gengyuntech.cn）