在这个不确定性成为确定的时代，学习不只是发展之需，而是生存之需。
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刘江波 2021年元月
第五章 什么是激励
6、不要满足需求而是引导需求
麦克利兰认为，人的需求很难满足，从引导需求而不是满足需求的角度出发，个体在工作环境中有三种重要的动机或需要：
1）成就需要：争取成功，希望做得最好的需要
渴望将事情做得更为完美，提高工作效率。他们追求解决问题、克服困难、努力奋斗的乐趣，不看重物质奖励。其特点是希望得到有关工作绩效及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；喜欢设立具有挑战性的目标，不喜欢凭运气而成功，不喜欢接受特别困难或特别容易的工作任务。他们事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要
3）亲和需要：建立友好亲密的人际关系需要
最优秀的管理者往往是权力需要很高但亲和力需要很低的人。
员工成就的大小，取决于他们自我成就的激励和外部成就激励，而且自我激励会发挥巨大的作用，甚至决定性运用。选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工，不断激发员工的成就需求，而不是满足员工的需求，成就需求激励出来，绩效就是无限的。
我们的文化不是一个自我激励的文化，是一个外在激励的文化。从麦克利兰的成就激励理论我们需要了解：第一，人们需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。
7、满足感并不一定带来高绩效
没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。甚至，高满足感的员工，也许会没有高绩效。
满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人们的个人需求是非常个性化的，和工作没有任何的联系。
如何作调整？第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。
8、激励不发挥作用的时候
1）工作超量所造成的疲惫
2）角色不清，任务冲突。组织应做到汇报线路、工作标准和向谁汇报清晰。
3）不公平待遇。只要人们觉得不公平，激励就不会有效果。
遇到以上三种情况，建议不要动用激励措施，而是先去切实地改变人们所处的工作状态，合理设计工作量、清晰职责、明确任务、使待遇公平等。
9、不公平是绝对的
公平理论强调不公平（分工/责任/收益等）是绝对的，公平是相对的。
公平是一种感觉，是一个人的判断，只要我们能够合理地提供判断的标准，公平感就会出现。
公平感来自于以下公司：我获得/我付出=他人获得/他人付出
当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就会产生公平感。奖励员工时，要说明他们的付出才行。
公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。
公平理论最大的困难，是管理者认为公平的东西，员工认为不公平。中国人最在意的是平均而不是公平。
10、人会成为他所期望的样子
1）简单来说，期望理论就是设计一个绩效目标，让人们确信这个绩效目标，最终实现这个目标。
2）期望理论运用要注意的三点：
第一，设定的目标，不要太高，要可实现；
第二，要有媒介，需要有获得信任的载体和措施；
第三，承诺要兑现。
培养年轻人主要方法，可塑性强。运用好期望理论，需要做到：第一，设计的目标不要太高；第二，需要有媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体；第三，承诺要兑现。
11、金钱是最重要的激励措施
衡量激励措施是否有效，有三个基本特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施都会产生效用。最好的激励方式，是从重要性、可见度去设计激励措施，不是从满足个人需求出发去设计措施。
当精神激励重要的时候，并不意味着金钱激励不重要，二者可能都需要。
12、成本最低而且最有效的四种激励措施
1）鼓掌：重要性和可见度高，超过九下－长时间热烈鼓掌，必要时站立；
2）赞美：当众表扬－员工杰出表现上司亲自道贺；上司亲自写信表扬好员工、以工作表现作为升迁基础、管理者公开表扬优秀员工、管理者召开会议公开奖励部门或个人表现良好者；
3）鲜花；
4）隆重的仪式。
13、授权与信任是最大的激励
【对照检查，每日感悟】
对于“成就需要”的理解。麦克利兰理论认为，个体在环境中有三种动机和需要，最重要的是争取成功，争取做的最好的“成就需要”，他们追求解决问题、克服困难、努力奋斗的乐趣，喜欢设立具有挑战性的目标。其特点是希望得到有关工作绩效及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。在组织中，这种有“成就需要”的个体，就是稻盛和夫先生在《干法》一书中提及的“自燃型”员工，少之又少；今天早上学习揭秘美国网飞（Netflix）公司成功的秘诀《不拘一格》一书中，提到了网飞公司在全世界挑选最优秀的员工，加大人才密度时，我也想到，企业/公司在招聘的时候，如何挑选到有“成就需要”的员工是非常重要的。很多时候，只靠培训、学习和激励去激发员工的内心需求，不是一朝一夕就能见效的。扪心自问，我是不是这类“自燃型”的有“成就需要”的员工，我还是自信的说，是的。24年前辞掉公职来京工作以来，我从一个私立中小学校的学生管理处“干事”（当时我的上司说，“干事”就是让你干啥你干啥），到私立大学的招生工作人员、班主任、项目助理、外事秘书、校区教务办主任、两个校区主任、外事处长、航空乘务和外贸英语系第一负责人、院长助理，到副院长、凤凰卫视同公立大学合作的两家凤凰学院的执行院长、合资教育公司的总经理，我一直是自信的、乐观的、非常努力的、热爱学习的，尤其当我被领导信任而接受一个新岗位的时候，我笃定的认为，只要团结身边群众、多动脑筋，拼命去干，我一定不会比身边的那些有留学背景、高学历或者高职称、看起来很牛的人差到哪儿去，事实也多次证明，我能行。成就需要、权力需要和亲和需要这三者中，我对后两者的需要，没有太多感觉。
陈春花教授说，满足感不一定带来高绩效，因为个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人们的个人需求是非常个性化的。让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。我设计的明天晚上“对齐目标”试点活动中，把目标分解为公司/部门目标、个人发展（职位和能力）目标、生活目标三个二级维度，现在想，个人的“生活目标”要不要公司去关注？还是要关注的，并不是每一个员工都能明确的说出自己的“生活目标”，当众说出来，至少能加强他这种奋斗的方向感吧。
激励不发挥作用的的三种情况，尤其是角色不清和任务冲突，在企业和公司发展的初级阶段容易出现，必须让被激励者清楚的知道，他的责任是什么，在组织中的坐标是什么，向谁汇报（只能向一个人汇报），有哪些权限等。
奖励员工时，要说明他们的付出才行，这对其他人来说容易获得公平感。因此在颁奖时，一定要有宣读颁奖词这个环节，最好再把先进的事迹以视频短片的形式呈现出来。
最后，成本最低但最有效的四种激励措施，鼓掌、鲜花、赞美和仪式感，当众表达赞美和肯定，对我来说做的不够好，接下来需要有意识的去锻炼。
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