以下文章来源于HR赋能工坊 ，作者张小峰
绩效管理是个世界级管理难题，不同的时代，不同的产业，不同的企业发展阶段，要追求不同的绩效管理方法。《绩效主义毁了索尼》一文问世之后，“去KPI”、“去绩效管理”、“去绩效主义”、“OKR取代KPI”的观点甚嚣尘上。一时间，管理者乱了阵脚，陷入苦恼，到底要不要绩效考核？绩效考核怎么做到老板认可、管理者接受、员工满意呢？
在我来看，凡是质疑要不要绩效管理的管理者，都是不称职的管理者。绩效管理作为一种工具和手段，是一把“双刃剑”，用得好不好，不在于剑，而在于人。而真正想要做好绩效管理，先要厘清几个基本的概念：目标与目标管理、绩效、绩效考核与评价、绩效管理、战略绩效管理与战略绩效运营。
01
目标与目标管理
目标是什么？目标是个体期望的理想状态或结果，是一种有导向和牵引作用的主观设想。每个人都有自己的目标，想要有钱，想要当官，想要成长。组织作为个体的集合体，也应有自己的目标，为社会创造价值、为客户创造价值、为股东创造价值、为员工创造价值等等。
巴纳德提出组织必备的三要素：共同的目标、合作的意愿和信息的沟通。所以目标是组织存在的价值和意义。但组织目标如果不能整合每一个人的目标，形成整体的目标，也失去了价值和意义。
所以，在组织中，目标的重要性在于，能够将不同利益诉求的个体，统一在一个共同的方向之下，形成合力，推动整体目标实现。这是组织存在的价值和意义，也是个体参与的价值和意义。
可以说，目标是目标管理和绩效管理的目的，也是一切管理手段的意义。可惜的是，很多组织没有目标，很多员工也失去了方向。
目标管理就是为了解决目标和目标实现问题的手段和工具。目标管理(Management By objectives,简称MBO)；源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，否则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。
德鲁克目标三要素“制定目标，然后去执行；分解目标，任务时间标准要具体；考核目标，奖惩得当”。其中制定和分解目标是目标管理的范畴，考核目标则是绩效管理的范畴。
什么是目标管理？回答好以下问题并实现，就是目标管理。
目标是什么？销售额？利润还是市场占有率？
目标达到什么程度？万元？百分比？
怎么办？实现目标需要的措施、手段和方法是什么？扩大市场区域？增加产品类型？提升价格？
什么时间完成目标？几月份增加几种产品类型？
是否完成了既定目标？评价目标，配套奖惩。
什么是绩效管理？我们后面再讲。
02
绩效：行为和可衡量的结果
绩效（performance）是组织中个人（群体）在特定时间内可描述的工作行为和可衡量的工作结果。
从定义上，就可以看出，绩效包括两个维度和两个方面。两个维度即个人绩效和组织（群体）绩效。两个方面即行为绩效和结果绩效。
为什么要关注组织绩效？因为目标是组织存在的价值和意义，如果不管整体组织绩效，组织发展就失去了方向。同时，公司下面有部门，部门下面有小组，组织本质是一个大系统套小系统，小系统耦合小系统的有机体。如果任何一个子系统的目标未能实现，大系统必然也受到影响。所以关注组织绩效，不单单要关注公司整体的目标实现状态，还应该关注各部门、各小组的目标实现状态。
个人是组织中最小的单元和系统，只有组织目标落实到人头，才能确保责任落实到位。
两个方面即行为绩效和结果绩效，所以在考核时，我们才会关注绩效结果，也会关注态度、价值观、行为等维度。从以上维度来看，个体在组织中的绩效方式，可以分为以下几种角色。
不同的行为和绩效结果，代表不同的角色，他们为组织贡献了不同的价值，也应得到对应的回报。但是企业中区分这些角色的方式是什么？每个人都认为自己是最佳典范或道德楷模，如果没有绩效考核，没有绩效反馈，个体无法得到真实的反馈，也无法真正的进行提高。
03
绩效考核与评价：提升绩效的手段
绩效是不同的行为表现和结果，如何提高绩效？从影响绩效的关键点入手。企业绩效结果受多种因素影响，绩效产生的过程难以监控，潜在绩效难以预测。所以，在理论和实践过程中，有结果论、过程论、潜能论三种观点，即绩效考核应关注结果、关注过程、关注人本身。
结果论强调绩效就是结果，绩效就是目标的实现度，考核应该围绕组织和个人所达成的成果进行。
行为论，关键就是要让员工掌握正确的做事方法方式，使员工在实现目标的过程中能够进行自我调整、自我驱动、自我开发。这种绩效考核和绩效管理目前主要有两种方法：一种是以阿里为代表的基于价值观的行为绩效评价；一种关注目标实现过程中的阶段性成果的衡量，也就是OKR过程成果评估。
与行为论相配套的是第三种，叫潜在绩效论或潜能论。它认为绩效管理的中心目标不是求得一个结果，不是企业绩效单一的股东价值最大化，而是要开发员工的潜能，开发员工的能力，激发员工的创造性。潜能论认为绩效管理的源头首先是选对人，选最聪明、最能干、最有意愿干的人，绩效考核就是对岗位任职者完成岗位的素质和能力进行考核和评定。
“投入-过程-产出”都会影响绩效，所以都值得去关注和评价。构建包括业绩、态度/行为、客户、能力、潜力等五个方面的评价体系。
所以绩效考核就是针对不同维度进行目标实现程度及达成效率的衡量与反馈，考核一定要有指标，一定要有工具，一定要有周期和主体，也要做好考核结果的应用。
当然，考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核的根本目的，是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，因此考核本质上是激励体系。
04
绩效管理：PDCA
绩效考核包括了五大维度，用来衡量不同主体在不同维度的实际表现。绩效考核与绩效管理有着本质的区别。绩效考核是关于过去成果的考核，绩效管理则是面向未来的系统。
绩效管理和绩效考核有着非常明显的区分。
从上面的区别不难看出，绩效管理就是通过PDCA的管理机制，让指标能够实现，不断提升企业发展的管理机制。
PDCA已经成为了绩效管理的标配，没有目标就没有牵引，所以Plan阶段，主要是明确目标与计划，公司、部门、个人目标的层层分解，将目标细化，将公司战略传递到岗位责任。当然，在目标制定时，要反复沟通，达成共识，让员工接受并认可目标。根据目标的难易程度，配套相应的资源分配与支持，毕竟实现目标才是最大的价值。
在辅导与执行阶段，要提升绩效赋能领导力，管理者要帮助员工制定行动计划，在日常过程中进行观察与指导，需要资源时，赋予资源，需要能力时，赋予成长，需要动力时，赋予能量。过程中的辅导和纠偏，能够使得员工沿着既定的战略路径，快速有效实现目标。
评估与反馈阶段，要从组织绩效和个人绩效的维度进行系统评估。同时考核结果只是绩效管理中的一环，结果得出后，针对结果的好坏，要开展必要和例行的绩效评估面谈。管理者和员工要真正的静下心来，打开心扉，坦诚的分析问题、寻找方案、提出改进措施。通过持续的绩效沟通与反馈，形成共识，不断提升。
考核结果的应用是为了强化目标的价值和意义，所以针对绩效结果，要配套相应的薪酬福利、职位调整、培训发展、淘汰惩罚等方面措施。当然，绩效改进计划和能力发展计划，也要成为绩效管理的重要一环，绩效管理的价值在于持续改进，通过日复一日、年复一年的绩效改进计划，推动企业绩效不断攀升。
简而言之，绩效管理就是三句话。
绩效管理和目标管理都是为了实现目标；
绩效管理包括绩效考核，是PDCA的循环；
绩效管理要推动目标的持续改进；
05
战略绩效管理与战略绩效运营
绩效管理的源头是目标，是来自于企业的整体目标。绩效管理各级的指标，都是来自于企业整体目标的层层分解，所以天然就是战略落地的载体和工具。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略绩效管理体系，要求绩效管理体系要体现战略性，体现企业长期价值诉求,企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
所以从绩效管理上升到战略绩效管理，还是要以企业战略为导向，以战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价、资源预算配置、内部组织协同等为主要内容，以推动战略系统落地为核心目标的战略管理体系。
战略绩效管理以战略性绩效目标为核心，牵引企业各项经营活动，实现企业战略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合。
通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励的绩效管理循环体系（PDCA），形成持续的绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效。.
通过企业战略目标的沟通和分解，形成业务单元或部门的工作计划，形成部门预算，并定期召开战略会议，检讨战略实施情况，最终对部门绩效加以考核和激励。
通过战略绩效目标的层层分解，确定绩效指标,使战略绩效目标落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与，实现从组织绩效到个人绩效的联动。
战略性绩效管理体系是均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务绩效与非财务绩效的关系、短期绩效与长期绩效的关系、过程绩效与结果绩效的关系，将组织的绩效成长与个人的能力提升结合起来，从而构建企业的可持续发展能力。
所以华润6S战略绩效管理体系，以业务战略为原点，通过层层分解与共识的业务战略体系，牵引所有组织和个人围绕战略开展工作，业务战略体系后配套全面预算体系，做好战略落实的资源、计划、节奏安排。同时为了有效的进行战略监控，配套管理报告体系和内部审计体系，确保战略执行不失位、不越位。业绩评价体系和经理人考核体系，沿用传统的绩效管理模式。
战略绩效管理体系本质上就是一种战略绩效运营体系，绩效管理只是整个系统中的环节和反馈提升的部分。从战略的一致性到经营计划分解和关键任务明确，这些传统的战略规划与执行的模块，同绩效管理的PDCA配套，结合财务体系和审计体系，能够有效推动战略目标的实现。
当然，不是所有企业都具备华为“BLM-BEM-PBC”和华润6S的战略系统性，也不是所有企业都能配套预算管理和审计报告体系，要想做好战略绩效管理，就应把视角从战略层面转移到运营层面。通过战略一致、任务明确、预算配套、计划执行、绩效考核、绩效改进等手段和方式，将战略目标落实到企业日常运营之中，通过日常运营活动，实现企业整体战略目标。
侧重于管理则更注重规范性，侧重于运营则更注重目标的实现性。所以针对体系完善的企业，特别适合战略绩效管理体系，针对规模百亿以下的企业，更适合的是战略绩效运营体系。
再次回顾下，绩效管理领域的五个基本概念。
目标是所有体系的目的，目标管理是实现目标的方式方法；
绩效是行为和结果的表现，有优良好中差之分；
绩效考核要全面评价，潜能-能力-业绩-态度/行为-客户等；
绩效管理是PDCA的绩效循环，追求持续改进；
战略绩效管理是一种战略落实和运营管理体系，绩效管理只是其中一环。
相信各位真正理解以上概念，就有了做好绩效管理的基础。