第一章 项目要素
商业论证：项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告。需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题和机会，并提出处理建议。到商业论证中记录的已商定的财务测量指标：净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收报酬率（PBP）、效益成本比率（BCR）
第二章 项目运行环境
事业环境因素：
组织过程资产：过程、政策、程序、组织知识库
项目管理办公室：指令性、控制型、支持型
第四章 整合管理
1.制定项目章程：
工具：
• 头脑风暴：创意产生、创意分析
• 焦点小组：1V1，和主题专家讨论
• 访谈：了解高层次需求、假设条件、制约因素
人际关系技能：
• 引导
• 冲突管理
输出：
• 核对单：可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
3.项目管理计划：
变更请求：
• 纠正措施： 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，进行的有目的的活动。
• 预防措施： 为确保项目未来绩效符合项目管理计划，进行的有目的的活动。
• 缺陷补救： 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
• 更新： 对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加意见内容
知识：
• 显性知识： 易使用文字、图片和数字进行编撰的知识。
• 隐性知识： 个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和诀窍。
4.项目监控：
数据分析
5.变更控制流程及工具
6.结束项目
第五章 范围管理
1.规划范围管理：
范围基准由范围说明书、 WBS、 WBS 词典共同构成。
预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义；
适应型或敏捷型生命周期中，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭
代开始时定义和批准详细的范围。
2.收集需求
3.工具：
数据收集工具：
• 问卷调查：受众多、快速收集信息、地理位置分散、统计分析
• 标杆对照：与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践
数据分析工具：
• 投票：一致同意、大多数同意、相对多数同意
• 多标准决策分析：
o 德尔菲技术：专家间的匿名反馈+头脑风暴
数据表现：
• 亲和图：创意分类，进一步审查分析
• 思维导图：头脑风暴后整理成一张图
人际关系和技能：
• 名义小组：投票排优先级
• 引导：研讨会
• 观察与交谈：1V1
系统交互：原型图、故事板、反馈循环
需求跟踪矩阵（RTM）：为范围变更提供框架
5. 定义范围
项目范围说明书：是对项目范围、主要交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。
创建WBS工具：分解：自上而下分解
范围基准：
6.确认范围
确认范围与前后过程关系
• 控制质量关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求（内部检验）
• 确认范围关注可交付成果的验收（外部验收）
• 控制质量通常优先于确认范围，但也可同时进行
7.控制范围：
工具：数据分析
• 偏差分析：针对现状
• 趋势分析：针对未来
• 控制范围：确定偏离基准的原因和程度；决定是否要采取纠正预或防措施
8.变更请求：
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应记录在案
第六章：进度管理
1.规划进度管理
工具：专家判断，数据分析，会议
2.进度管理计划：关键路径法
定义活动：WBS>工作包>活动
工具：专家判断、分解、滚动式规划（一种迭代式的规划技术。 详细规划近期要完成的工作，同时在较高层次上粗略规划远期工作）、会议
输出：活动清单、活动属性、里程碑清单
3.排列活动顺序
工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定整合依赖关系（外部、内部依赖关系）、提前量和滞后量
4.估算活动持续时间
工具：
• 类比估算：以过去类似项目的参数值估算未来同类参数（适用项目早期信息不足、历史信息专家判断、成本低速度快但准确性差）
• 参数估算：基于历史数据和项目参数（准确性取决于模型成熟和基础数据可靠）
• 三点估算（PERT）：最可能o、乐观m、悲观p情况，三角分布公式t=(O+M+P)/3
• 自下而上估算：估算项目持续时间或成本
• 储备分析：
o 应急储备：应对已接受的已识别风险（已知-已知风险）
o 管理储备：对项目范围不可预见工作（未知-未知风险）
5. 制定进度计划：进度计划获得批准后，即成为进度基准。
工具：
• 关键路径法CPM
• 资源优化
o 资源平衡：需求和供给取得平衡，会导致关键路径改变，用浮动时间来平衡资源
o 资源平滑：需求不超过预定资源限制，不会改变关键路径，完工日期不会延迟，活动在自由和总浮动时间内延迟
• 数据分析：蒙特卡洛分析（把单个项目风险和不确定性模型化）
• 进度压缩
o 赶工：关键路径上的活动，压缩进度工期 （成本换时间）
o 快速跟进：并行，不直接增加成本，可能造成返工和风险增加（风险换时间）
项目进度计划：项目进度计划是进度模型的输出（不是进度管理计划），展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源，至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。
• 里程碑图：里程碑进度计划。
• 横道图：概括性进度计划。又称甘特图。日期作为横轴，进度活动作为纵轴。
• 项目进度网络图：详细进度计划。包含时间属性的节点图。
• 进度数据：至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。
• 项目日历
6. 工具：
• ☆挣值分析：重要。后面章节深入讲解。挣值在进度控制中的应用
• 燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。
第七章 成本管理
1.规划成本管理
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2.估算成本：
工具：
• 自下而上估算：是对工作组成部分进行估算的一种方法。
• 三点估算：最可能、乐观、悲观成本，M+O+P/3
• 储备分析：
3. 制定预算
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
工具：
• 成本汇总：先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
• 历史信息审核
• 资金限制平衡
成本基准：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。
• 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线。
• S曲线在挣值管理中即成本绩效基准，相当于PV曲线。
• 在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
4. 控制成本
工具：
• 挣值管理EVA：计划价值（PV：计划工作的预算成本）、挣值（EV：实际工作的预算成本）、实际成本（AC：实际工作的实际成本）。
• 偏差分析：用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。监测实际绩效与基准之间的偏差。
• 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
第八章 质量管理
1. 规划质量管理
工具：
成本效益分析：用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。
质量成本（COQ）：指一致性工作和非一致性工作的总成本
数据表现：
流程图：SIPOC，用于流程管理和过程改进的技术
逻辑数据模型：把组织数据可视化，可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
输出：
质量管理计划：包括项目采用的质量标准；项目的质量目标；质量角色与职责；需要质量审查的项目可交付成果和过程；
质量测量指标：控制质量过程将如何验证符合程度
2. 管理质量/质量保证：识别无效过程和导致质量低劣的原因，属于一致性工作（一致性成本）
数据分析：
文件分析：分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、 绩效报告和偏差分析。
过程分析：识别过程改进机会
根本原因分析 (RCA)：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。
数据表现：
因果图/鱼骨图/石川图：有助于识别问题的主要原因或根本原因
直方图：展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数等；与控制图不同，不考虑时间对分布内的变化的影响
散点图：展示两个变量之间的关系的图形，相关性
审计：识别全部正在实施的良好及最佳实践；更新经验教训知识库
面向X的设计：旨在优化设计的特定方面
问题解决：
质量改进方法：PDCA，六西格玛
输出：
质量报告：含质量管理问题、过程项目产品的改善建议、纠正措施（返工，补漏，检查），控制质量的情况概述
测试与评估文件：核对单、需求跟踪矩阵
3. 控制质量
工具：
数据收集：
核查表：帕累托图（按发生频率排序的直方图）、直方图
抽样统计
数据表现：
控制图：确定一个过程是否稳定，是否有可预测的绩效（失控：一点超过控制线/连续七点在均值同侧）
石川质量7工具：发现问题（控制图）--寻找原因（因果图、流程图）--记录原因（核查表）--分析问题（帕累托图、直方图、散点图、流程图）--解决问题（变更请求）
输出：质量控制测量结果、可交付成果、变更请求
第九章 资源管理
1.规划资源管理
数据表现：确保全体成员都清楚地理解其角色和职责，每个工作包都有明确责任人。
层级型：WBS/OBS/RBS
矩阵型（RAM、RACI）/文本型(详细描述成员职责、职位、角色、能力、资格)
输出：
资源管理计划：项目资源指南
团队章程：团队价值观、 沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。
2.估算活动资源：资源分解结构（RBS）
3.获取资源：内部资源由职能经理或资源经理负责获取，外部资源则是通过采购过程获得。
工具：
决策：多标准决策分析
谈判
预分派
虚拟团队：节省成本，时差、文化、语言差异
输出：
实物分派单/派工单
资源日历
4. 建设团队
塔克曼阶梯理论：形成----振荡---规范---成熟---解散阶段
激励理论：马斯洛、赫兹伯格双因素（保健&激励，实&虚）、XY理论（勤奋&懒惰区分管理）、期望理论（激励=效价*期望值）、动机理论（成就、权利、亲密关系）
集中办公
认可&奖励
培训：培训成本通常应包含在项目预算中
5、管理团队
冲突管理
输出：变更请求：主要针对人员配置变化的变更请求（转派人员；外包部分工作；替换离职人员）预防措施：交叉培训、角色澄清
6.控制资源
第十章 沟通管理
1.规划沟通管理：
沟通方法：
互动沟通：实时多向信息交换（会议、电话、社媒、即时信息）信息不多、对象不多、立即反馈
推式沟通：邮件、报告、新建、传真、新闻稿（受众多，信息不多，无需立即反馈）
拉式沟通：企业内网、门户、经验知识库（信息量大且复杂、受众多）
输出：沟通管理计划
2.管理沟通
项目报告发布：收集和发布项目信息的行为
3.监督沟通
第十一章 风险管理
1. 规划风险管理
风险管理计划：风险分解结构RBS（风险类别：确定对单个项目风险进行分类的方式。）
概率和影响矩阵：风险值=概率*影响。
2. 识别风险：
工具：
核对单
假设条件，制约因素
SWOT分析：识别项目内外部威胁和机会
输出：
风险登记册：记录已识别单个项目风险的详细信息，潜在风险责任人、措施清单
风险报告：记录整体项目风险
3. 实施定性风险分析：
评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，重点关注高优先级的风险，为每个风险识别出责任人，通常由责任人负责规划风险应对措施，不是项目经理
工具：
风险数据质量评估：单个风险数据的准确和可靠性（问卷调查）
风险概率影响评估：特定风险发生的可能性
4. 实施定量风险分析：
已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
工具：
数据收集：访谈
数据分析：
蒙特卡洛分析（估算成本、进度、综合来评估对项目目标的影响）
敏感性分析：龙卷风图（活动与风险之间的影响关系）
决策树：决策点---分叉点---算收入、费用
影响图：S曲线图、龙卷风图
输出：风险报告：对整体项目风险敞口的评估结果，包括所需应急储备、影响因素清单、风险优先级、结果趋势、风险应对建议。
5、规划风险应对：
已发生的风险：制定应急计划（弹回计划）：特定条件才能实施的计划
识别次生风险：次生风险是实施风险应对措施而直接导致的风险。
工具：
威胁应对策略：上报、规避（变更相关计划以消除威胁）、转移（责任转移）、减轻（降低发生概率，如简单流程、多测试、选供应商、开发原型）、接受（应急储备、定期审查）
机会应对策略：上报、开拓、分享（建立合作）、提高（提高发生概率，增加资源）、接受
输出：
变更请求
项目文件更新：派工单、风险登记册、风险报告
6、实施风险应对
7、监督风险
数据分析：
储备分析：燃尽图：现实应急储备消耗情况
审计：评估风险管理过程的有效性
会议：记录风险应对的有效性，重新评估当前风险，关闭已过时风险，总结经验。
输出：变更请求
第十二章 采购管理（合同）
1. 规划采购管理：
合同类型：
总价合同：需求明确，不会出现中大范围变更
固定总价FFP：卖方风险最多
总价加激励费FPIF：设置价格上限，高于上限卖方承担
总价加经济价格FPEPA：根据条件变化：跨越几年，通货膨胀，多币种支付
成本补偿合同：工作范围无法在开始时定义
成本加固定费用CPFF：支付固定费用或初始成本百分比作为利润
成本加激励费用CPIF：达到绩效支付预先激励费用，高于成本按约定比例分摊
成本加奖励费用CPAF：满足买方绩效才支付奖励（主观）
工料合同TM：工时工料包含卖方利润，适用于范围不确定（装修）
工具：
自制与外购分析
供方选择分析：最低成本、仅凭自制、独有来源
输出：
采购管理计划
采购策略：交付方法、合同支付类型
招标文件
信息邀请书RFI：拟采购货物和服务信息
报价邀请书RFQ：需要多少成本
建议邀请书RFP：出现问题如何解决
采购说明书：SOW：详细地描述拟采购的产品、服务或成果。包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他。
2. 实施采购
工具：
广告
投标人会议
数据分析：建议书评估
技能：谈判
3. 控制采购
数据分析：
绩效审查☆：目标在于发现供应商履约情况的好坏。
挣值分析：计算进度和成本偏差，
趋势分析：用于编制关于成本绩效的完工估算，
检查审计：绩效审查（执行情况）、检查（执行中的工作）、审计（采购的合规性）
输出：工作绩效信息（卖方正在履行的工作的绩效情况）
第十三章 相关方分析
识别影响项目的人，分析对项目的期望和影响、制定管理策略
1. 识别相关方
工具：利益、权利
数据表现：
权利/利益方格：4个区间
权利/影响方格：相关方职权对项目成果的影响进行分组
作用/影响方格：改变项目计划或执行的能力
凸显模型：评估相关方权利、紧迫性、合法性进行分类，用于大型社区
输出：相关方登记册
2. 规划相关方参与
数据表现：参与评估矩阵（不知晓----抵制----中立----支持----领导）
输出：相关方参与计划
3. 管理相关方参与
4. 监督相关方参与
数据分析：
备选方案分析：在相关方参与效果没有达到期望要求时
根本原因分析：开展根本原因分析
相关方分析：确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态。