【案例】委屈的韩庚
韩庚在一家高科技公司从事研发工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为项目经理。韩庚非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好地工作来回报上司。
可上任不久，韩庚却发现自己困难重重：
自己在从事技术工作之余，以更大的精力来管理好这个项目团队，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。
项目团队中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。
结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，韩庚自己也感到很委屈。
01.告诉你怎么干，还不如我自己干更容易
在国人的文化中，“学而优则仕”，项目经理一般都出自较好的技术背景。事实上，技术优秀与他们是否具有胜任项目管理者角色的才能相关度不大。
很多从技术出身走向管理的人非常看重要做的事，既想在曾经让自己引以为豪的技术领域出类拔萃，又想把管理做得很棒，遇到困难身先士卒，只要自己懂，通常会亲自去解决，同时在不断解决问题的过程中获得成就感并树立自己的威望。一个常见现象是，技术出身的项目经理会沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上。
“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是技术专家型项目经理们常说的一句话，尤其是他们看到项目组成员中有人的工作令人不满，而这项工作又恰恰是自己老本行时更是如此。由于对结果不满意，就亲自动手来代替之。第一次“我来”，第二次“我来”……做着、做着就成为了甩不掉的工作！
02.项目经理应侧重于“做对的事情”
必须告诉这些项目经理，判断项目经理工作是否有效的标准是项目组的绩效而不是他/她个人做了哪些工作。项目组的业绩就是项目经理的业绩；反之，项目组的过错也就是项目经理的过错。项目经理应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。
对于技术专家型项目经理来说，他们曾经是技术专家。换句话说，有相当多（如果不是绝大部分）人成为项目经理的一个重要原因是因为他们具备完成项目任务所需的某项技术，且技术水平较高。换句话说，当初正是因为自己的技术很棒，才有机会得到管理职位。“技而优则仕”是国人文化的一部分。
03.技术专家型项目管理者未必有更多优势
由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在项目组中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部分内的技术性工作做得出色，但是现在突然间他们只懂得项目全部工作的某一部分，而常常不懂得怎样去做非本专业的其余十几个、几十个工作。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理项目组之间存在很多本质的区别。
研究表明，在现实工作中，由技术专家走上管理岗位的人员所持有的心态中，有70%仍然是技术人员心态。正如詹姆斯·刘易斯（James Lewis）博士所说：“有很多人愿意成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。”
很多技术背景的管理者总有一种感觉，就是远离了技术便没有安全感，但抱着这种想法的人几乎没办法做好管理。将技术优秀的技术专家提拔为管理者恰是深陷彼得陷阱（推荐链接：被提拔是幸还是灾？小心彼得原理陷阱），这时常会导致两个严峻的现实：
公司少了一位特别能干的技术专家；
公司多了一位糟糕的管理者。
04.从技术专家到项目者的转变
从技术专家走来管理者，在刚晋升时，往往会面临很多问题，经历痛苦的转换期。这些常见的问题包括：
角色定位错误，过于关注技术。
只见树木、不见森林，关注局部而非整体。
刻舟求剑，静态看待技术外的事。
不愿低下高贵的头，排斥非正式沟通。
过于依赖正式权力，缺乏政治敏感性。
黑白分明、绝对的对错，一元论。
缺少权衡、妥协、忍让，理想主义/完美主义。
藐视人情世故，忽视社会学范畴中常理高于一切的现实。
缺乏领导艺术。
技术背景的项目经理们，成为项目管理者的那一刻起，请无论如何时刻记住：
能走向管理岗位，你所掌握的技术确实起到了主导作用；但走上管理岗位后，能稳定地拥有管理职位（甚至有机会进一步升迁），绝不是因为你的技术很棒，而是你的管理能力很强。另一方面，哪一天如果你被从管理岗位换下来，那也绝不是因为你的技术水平不够，而是你的管理能力达不到要求。
当然，这并不是要大家完全放弃技术，因为掌握一定的技术对搞好管理是很有帮助的，而是要求大家不要再像之前从事技术工作时那样执著和痴狂。
05.选错了项目管理者注定是一个“杯具”
如果选错了项目管理者，且试图把他们培养成为他们所不擅长的人，那么对于各方而言，恐怕都是一个“杯具”呢。公司的项目让谁来管理？事实上，大多数项目都搞砸了。
据Standish Croup调查，82%的项目公司都选错了人。在美国，不同项目上积极工作的员工只占30%，而在世界范围内，这一数字更是低到只有13%。
在过去的二十年里，Standish Croup研究了数百家组织的项目业绩表现，收集了250万个项目的2700万员工的数据。在不同行业、规模、国家里，项目管理者们都在试图搞懂为为何不同项目的员工表现天差地别。
我们曾经对项目经理的知识能力框架，做了探讨，优秀的项目管理者，通常具备如下才能：
用强有力的使命和愿景感召员工，激发每个员工去行动。
能克服苦难和阻碍，保证达成业绩。
创造出一种明确责任的文化。
鼓励授权、畅所欲言、公开透明，依此建立关系。
根据效率而非政治关系进行决策。
研究发现，大概十分之一的人具有上述所有才能。还有另外五分之一的人具备基本的管理潜质，如果公司提供合适的辅导和发展计划，他们也可以胜任项目管理职位。当然，每个项目管理者都可以或多或少地学会如何激发团队。但如果没有天生的才能，项目管理者会让他自己和他的团队筋疲力尽。
大公司一般每十个团队成员中有一名管理者，而调查表明每十个人中仅有一名具有项目管理的才能。算一下不难发现，每个团队中恐怕只有一名适合管理的人。遗憾的是，这个人可能不并是那个项目管理者，而更可能是某个管理潜能有待挖掘的“普通”员工。
选择错人注定是一个“杯具”
长久以来，很多公司都犯了一个大错——选错了项目管理者，且试图把他们培养成为他们所不擅长的人，因此浪费了大把时间、精力和其它资源，这种状况对于各方而言，恐怕结局都一个“杯具”。