一、概述：在WBS基础上，针对交付工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的全部活动，然后分析这些活动间的逻辑关系，估算各活动所需的持续时间，制定项目进度管理计划，随同项目执行对项目绩效进行监控。
PS:开展这些工作前，需先行制定项目进度管理计划。
二、六个过程
1、规划进度管理：编制进度管理计划（项目管理计划组成部分）
1.1输入与输出关系
输入：项目章程，项目管理计划（范围管理计划、开发方法）
输出：项目进度管理计划
1.2 主要工作和成果
主要工作：旨在编制进度管理计划，规定项目进度管理工作必须遵守的程序和方法
进度管理计划的主要内容包括如下：
- 进度模型的制定方法（用什么方法和工具来制定进度管理计划）
- 进度计划的发布周期
- 准确程度
- 计量单位
- 组织程序链接
- 进度模型（计划）维护
- 控制临界值（允许出现的最大进度偏差）
- 绩效测量规则
- 报告格式
PS：把有关数据输入进度模型，即可自动生成进度计划
2、定义活动：弄清必须做哪些进度活动才能完成WBS中的工作包以及更高层的可交付成果
2.1 输入与输出关系
输入：项目进度管理计划
输出：活动属性、活动清单、里程碑清单
2.2 主要工作内容和成果
工作内容：旨在把工作包分解成进度活动，列出进度活动的各种属性，确定将随同一系列进度活动的完成而实现的里程碑
3、排列活动顺序：弄清活动之间的关系，并用网络图表述由这些逻辑关系所构成的项目活动的工作流
3.1 输入与输出关系
输入：项目管理计划（项目进度管理计划和范围基准）、活动清单、活动属性（依据活动属性进行排序）、里程碑清单
输出：项目进度网络图
3.2 主要工作内容和成果
3.2.1 主要工作内容：基于定义活动过程的成果，绘制项目进度网络图
3.2.2 进度网络图：用来做项目活动排序，表明项目从开始到结束的活动流，表达各活动之间的逻辑关系
3.2.3 进度网络图包括：节点图和逻辑横道图
- 节点图：用节点表示活动，用箭线连接活动，表示逻辑关系
- 逻辑横道图：在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线
两种图对用
3.2.4 两种网络图中的四种关系：
- 开始->开始
- 开始->完成
- 完成->开始
- 完成->完成
3.2.5 提前量与滞后量
- 提前量：基于紧前活动开始或结束的时间，紧后活动开始或完成可以提前的时间
- 滞后量：于紧前活动开始或结束的时间，紧后活动开始或完成必须延迟的时间
3.2.6 活动之间的关系分为以下四种：
- 强制性关系
- 选择性关系
- 外部关系：取决于项目外部的任何第三方的逻辑关系
- 内部关系：项目内部两项活动之间的逻辑关系
4、估算活动持续时间：根据活动属性和可用资源，估算每项活动完成所需时间（工期）
4.1 输入与输出关系
输入：项目管理计划（项目进度管理计划、范围基准）、活动清单、活动属性、里程碑清单、资源需求、资源分解结构、资源日历和项目团队派工单、假设日志、经验教训登记册
输出：持续时间估算、估算依据
4.2 主要工作内容和成果
主要工作内容：根据活动的性质和资源配置情况来估算活动持续时间
-->通常是先估算完成某个活动所需工时，再根据资源可用性，计算出该活动所需的持续时间
PS：估算活动持续时间与估算活动资源存在密切互动关系，都需要循环开展多次
5、制定进度计划：分析并综合前述三个过程的成果，并考虑各种制约因素，编制项目进度计划
5.1 输入与输出关系
输入：项目管理计划（项目进度管理计划、范围基准）、项目进度前几个过程的输出、资源需求、资源日历、项目团队派工单、假设日志、经验教训登记册
输出：项目进度计划-->批准后形成项目基准、进度数据、项目日历
5.2 主要工作内容和成果
5.2.1 主要工作内容：
在进度管理计划的指导下，把定义活动、排列活动顺序，估算活动持续时间等过程的成果综合起来，编制进度计划，把其中高层次的进度计划报给高级管理层审批，成为进度基准
5.3项目进度计划包括：
- 详细进度计划--通常用网络图表示
- 概括性进度计划--针对汇总活动，传统横道图编制（每个概括性活动都画出一条横道，横道的长短表示时间长短）
- 里程碑进度计划--主进度计划，只列出里程碑的计划实现时间
几种图形的使用：
表示活动间的逻辑关系---->网络图
追踪活动进度--->横道图
概述项目进展情况---->里程碑图
image.png
5.4 制定进度计划的目的：
- 弄清项目进行的全部进度活动
- 弄清各活动间的逻辑关系
- 弄清每个活动所需时间
- 在资源可能情况下，能同时进行的活动同时进行，缩短工期
- 找出关键路径上的活动，重点管理不能延迟的活动
- 找出完成项目最短时间
6、控制进度：项目计划作比较，监督项目进度执行情况，发现进度偏差，预测未来进度绩效，提出必要的变更请求
6.1 输入与输出关系
输入：工作绩效数据、项目管理计划（进度管理计划、范围基准、绩效测量基准）、各项目文件（项目进度计划、进度数据、项目日历、资源日历）
输出：进度预测、变更请求、
6.2 控制进度的主要工作内容
旨在把实际进度绩效与计划中的要求做比较，发现、记录并分析偏差，预测未来的进度绩效，并提出必要的变更请求
六个过程的工具与技术
1、规划进度管理
1、数据分析中的备选方案分析:
2、会议
2、定义活动
1、分解技术：把工作包分解成活动
2、滚动式规划：将近期要完成的工作包做详细分解，对远期完成的工作包做粗略分解
3、专家判断：如何分解
4、会议
3、排列活动顺序
1、紧前关系绘图法（节点法）：用节点表示活动，把活动名称和相关信息表示在节点上
2、确定和整合依赖关系：区分四种关系（强制、选择、内部、外部）
4、估算活动持续时间
1、类比估算：根据过去的项目估算当前项目（自上而下）
2、自下而上估算：先对WBS最底层要素估算，逐层向上汇总
3、参数估算：数学模型法，常见的两种有回归分析、学习曲线
4、三点估算（PERT）：据最悲观工期、最乐观工期和最可能工期，计算出期望工期
5、专家判断
6、数据分析：
（1）备选方案分析：用于分析开展各种活动的各种备选方案
（2）储备分析：用于分析活动、阶段或项目面临的已知未知风险，以便在持续时间中预留合适的应急储备，面临的未知未知风险分析，预留管理储备
7、决策(投票决定活动工期)和会议
德尔菲技术：引导众多专家就某事项达成一致意见的常用方法，采用匿名书面提出意见、只与主持人联系、多轮投票达成一致意见。用于估算工期、估算成本、识别风险和评价风险
PS：估算活动时间通常由熟悉或直接负责的团队成员来估算，PM提供支持和协调
5、制定进度管理计划
1、进度网络分析：
2、关键路径法：不考虑资源限制和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目理论上的开始时间和结束时间（顺推法和逆推法），关键路径上的浮动时间为零
2.1 浮动时间：不延误整个项目情况下，一项活动允许延误的时间
2.2 自由浮动时间：一项活动可以延后不影响紧后活动的时间
2.3 总浮动时间：一项活动可以延后而不会导致整个项目不能按期完成的时间
2.4 项目浮动时间：一个项目可以延误，而不影响交付的时间
3、资源优化：
（1）资源平衡：没有足够资源完成来实施原计划中的任务时使用（出现资源短缺时使用）---->导致关键路径改变
（2）资源平滑：原计划中各时段所需的资源数起伏太大，需要资源平滑---->浮动时间允许范围内，不改变关键路径
PS:应该先做资源平滑，再做资源平衡
4、数据分析：
（1）假设情景分析：假设某种有利或者不利情况发生，考察项目进度计划可行性-----适用于合理确定项目应急储备时间
（2）蒙特卡洛模拟：在电脑上使用软件模拟实施项目很多次，来计算项目的可能工期以及概率分布-----得到项目工期累计概率分布图
5、提前量与滞后量：
6、进度压缩：包括赶工和快速跟进
赶工：工作范围不变情况下，投入更多资源（加班或使用额外资源），赶工针对关键路径上的活动------>会导致增加成本
快速跟进：把关键路径上原本应按顺序的活动并行----->会增加返工风险
7、敏捷快速规划：PM与发起人商定里程碑进度计划，再与项目团队和发起人商定概括性进度计划，再有项目团队编制详细进度计划
6、控制进度：主要分为四方面
6.1 考察项目的进度绩效，使用以下工具：
（1）关键路径法：审查关键路径以及次关键路径
（2）数据分析：绩效审查、挣值分析、迭代燃尽图
- 绩效审查：考察项目的总体进度绩效
- 挣值分析：计算进度偏差
- 迭代燃尽图：直观显示已完成和剩余工作量
6.2 分析偏差，使用以下工具：
（1）数据分析：绩效审查和偏差分析
6.3 预测未来绩效，使用以下工具：
（1）数据分析：挣值分析和趋势分析
6.4 解决问题的工具
（1）资源优化、提前量与滞后量、进度压缩
（2）数据分析：假设情景分析
PS:出现进度落后，优先选择 资源优化（资源平衡和资源平滑），其次是调整提前量与滞后量，在通过进度压缩（赶工和快速跟进），最后用假设情景分析来寻找其他解决办法