梳理工程部与市场拓展部的关系

我们公司在目前的模式下,市场部主要负责项目拓展,工程部主要负责项目现场的施工,双轮驱动来创造利润,完成对生态项目的完善。因为ppp项目主要集中在市政项目上,因此市场部与工程部在内部、外部的发展过程中,隶属的职能部门不同,利益诉求不同,容易摩擦走火,存在如下的冲突形式:

一、市场部为了签约项目,在没用充分了解项目难度与工期要求的前提下,大方厥词,提前答应未能完成的任务,将项目部逼上梁山,结果出现项目完成时间紧,竣工质量不达标,景观效果差强人意,出现这样的结果不应影响项目部的士气,同时也重挫了市场部,使得辛苦取得的项目前期拓展在未来没有延展性。

二市政项目的前期手续繁杂,且程序一环套一环,许多环节不具有平衡进展的可能性。为了创造良好的政府关系,在不具备开工条件的情况下,督促项目部尽快开工。项目部在完成工程手续后,无法兑现项目中的变更等问题,或者不能预期达到政府相关部门的批复条件,最后使得项目部门进退两难。

三项目进展过程中,面对甲方对设计效果的不满,市场部与政府甲方充分沟通后,项目部却迟迟没有相关行动,导致与政府的承若无法兑现,严重影响后期项目的拓展。

四、项目后期结算过程中,项目部的准备不足,或者结算资料不齐,

出现以上问题的原因,归结为以下几种:

一、市场部以业绩为导向,将项目部推上火炉。

二、项目部的施工质量和正常范围内的施工延期,将市场部推上火炉。

三、施工互相伤害。

针对工程部与市场部的双方关系,应该针对性的采取如下解决措施:

为了完成整体业绩,各个区域的总经理应该学会弹棉花,在不同的项目进展阶段,采用不同的策略和对策。在项目前期的线索和立项阶段,以市场部为主,让工程部提出建设性意见(此处可以制作不同的模版)或者项目进展过程中的常见问题,充分服务市场的打单。在项目的施工阶段,以工程部为主,市场部充分沟通甲方,做到信息互通有无,对信息的全面响应。

同时,各个区域应该做好团建,在项目的前期、中期和后期,让市场部和工程部的人员全体参加,各抒己见,头脑风暴,形成良好的沟通氛围,会议沟通中,各位成员认真回答如下问题:1.这个项目的时间进度多长,是否在那些环节可以节省时间。这样可以加快资金的周转å目对铁汉品牌是否有正反馈,有哪些示范意义,同时在以后的标准化推广上有应用。4.此项目对该区域的其他项目的开展是否有示范意义,是否有利于项目的拓展。5.复盘,该项目中的得失为以后项目提供借鉴。

因此,得到以下结论:

从公司利益出发,以正为源,正本清源,坚持价值和利益的双轮驱动,我们从来不避讳矛盾,不避讳冲突,所有的问题都要在事实面前,以事实为依据,以业绩为导向,舍小保大,积累点滴品牌力量。

冲突是事物发展的动力,同时,冲突也是解决问题的一种方式,在多大层面上有冲突就可以在多大层面上解决问题。

在冲突的过程中,双方都努力寻找自己的核心竞争力,双方的边界也越来越清晰,知道边界的存在,冲突后,双方关系进行了转换,矛盾发生了转换。

价值观管辖着员工的行为,有了统一的价值观,面对同样的问题时,你的反应都应该是一样的,是可以测量,可以考核的。处理关系时,客户第一,员工第二,投资者第三。高层需要身体力行,以身作则。在公司层面,需要通过团队协作和拥抱变化来支持客户第一。在个人层面,需要的是诚实、激情和敬业。

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