销售团队如何设计薪酬绩效方案才能激励销售人员努力达成销售目标，或超额达成销售目标呢？
在这里要申明一下我不是要给大家讲如何设计薪酬绩效方案，我是想站在销售管理的角度和大家分享如何用薪酬绩效方案促进销售业绩增长和销售人才培养。
疫情期间个人关于销售团队管理的深思：
1. 没有科学的薪酬绩效体系，老板和销售都会伤痕累累；
老板伤了心，销售毁了自己。
2.股权激励和阿米巴模式不适合小微企业，也解决不了员工的长远激励问题。只是暂时的满足了老板的心理，后期可能会给企业带来毁灭性的打击。
常见中小微企业三种销售团队薪酬绩效体系：
1.低底薪+高提成
2.高底薪+低提成
3.职级+底薪+提成
第一类（低底薪，高提成）
这的薪酬绩效模式能吸引来的三种类型的销售人员
第一种：对收入不敏感的人
这类销售人员可能家境比较好，不需要通过工作来赚钱，但是在家无事可做，需要一份工作而已。这样的人在当下也不少。
他们工作真的就是简单的为了有个工作，有个事干，有一群同事，就这么简单。那这类的人员做一些职能类的工作没什么问题，但是做销售工作还是存在问题的。
做销售工作需要足够的动力，需要为了赚到更多的钱的，或获取更多的成就感的人，对收入不敏感的人，不能说一定做不好，只能说能做好的概率比较低。
第二种：有一些特殊人脉关系的人
这类销售人员和第一种销售人员很相似，基本属于衣食无忧。但是他们还有有赚钱的动力，希望通过自己的人脉关系，拿到大的订单，赚取大的报酬。
他们关注点在“大”的结果，也有“赌”的成分。
“赌”对了，就能拿到大订单，赚到“大钱”，赌不对，也不会影响到生活。
小微企业的老板比较喜欢这样的销售人员，因为公司担负的风险比较小，而且有拿到大单的可能性。但都是一种对赌模式，并不利于销售团队的管理。
第三种：边混边看的人
这类销售人员只是暂时需要一份工作，对满不满意不太在意。先有个工作然后再边干边找工作。
那么他是人在曹营心在汉，不能一心扑到工作中去的，可能更多一部分的心思在找工作上面。
能在短时间内找到工作走了的，对公司来说反而是好事，降低了人力成本。如果这样的人一年半载没有找到理想的工作，对现状的工作有不满意这样的内耗对企业而言损失是太大了。
这的薪酬绩效模式能会带来两种结果
第一种结果——不受管理，伤害品牌
底薪比较低就不好要求要如何做，当然设置这样薪酬模式的公司也没有想在日常管理和人才培养方面投入精力，没有做大做强的规划。
公司或老板本身有一些资源，利润也还不错，如果再能增加一点的话更好。多一半都是抱着这样的想法的。
那如果销售人员想要挣到钱，那就只有成单，不成单可能生活都是问题。
那就带来一个问题，销售人员过于急于求成，就会给客户做成不切实际的承诺，引诱客户下单，只管拿到提成。但是却给客户做出不切实际的承诺引诱客户下单，最后客户的不满就会影响到公司的品牌。
第二种结果——能力的变化比较小
没有日常管理，没有过程指标，只有做到订单才能挣到钱。那销售人员所有的心思都在客户下单上，看上去是非常的好的事，因为这正是大多数老板所希望的状态。
但是销售人员不学习，不思考，没有团队精神，最终能拿到的订单的数量也是比较少的。
第二类（高底薪+低提成）
第二种常见模式就是高底薪+低提成模式。这样的模式一般都有这几个特征：
1. 特殊行业（高毛利）
一定是高毛利的行业。三年不开张，开张吃三年。这类行业多一半都有需要有特殊的资质才能从事，这类的公司就是具备这些特殊资质的公司。
需要招聘到高端一些的销售人员来维护和开发客户关系。或者公司本身就自带很多的客户，只需要有人维护即可，销售工作的重点是在于维护客户关系获取更多的订单，而不是在于客户的开发。
2. 高学历、高颜值、高社会化
这样的薪酬模式可以吸引到高学历、高颜值、高社会化的销售人员。这才是传说中真正的白领。公司需要用他们的高学历、高颜值、高社会化的资源去吸引优质客户，这类销售工作大多数也在维护客户关系，处处都要呈现出高端大气上档次的感觉。
3. 相对稳定
这样的薪酬绩效模式只要公司的毛利能支撑这个的人力成本，销售团队相对是比较稳定的。没人愿意离开。
长期以往会给销售人员养成一种养尊处优的感觉。这样的销售团队在客户开发和应对风险时的抗压能力比较低。
4. 与老板斗智斗勇。
这样的行业或企业告诉销售人员一个信念那就是资源为王。有了资源就可以获取高回报，大家的心思也就都在建立和抢夺优质资源方面，团队内斗内耗非常大，可能天天都在上演宫斗。
很多影视题材也是喜欢用这样的背景来吸引观众。
第三类（职级+底薪+提成）
销售团队的薪酬绩效方案中出现职级这个元素时证明公司有所谓的人力资源部，或者引入了第三方人力资源咨询机构。
职级在人力资源部管理中比较常见，销售团队引入这个职级的元素到底对销售人员起到的是正面的效果还是负面的效果呢？
这个需要看企业的规模，如果企业非常大有上百的销售团队，那引入职级是非常好的。
如果企业规模相对比较小一些，销售团队有10-20人，那有职级这个元素就会起到负面的效果。
记得我服务过的一家企业，他们是做饮用水批发配送的，公司有十几个销售人员，公司把这十几个销售人员分成了三个职级，一级销售人员，二级销售人员，三级销售人员。
一级上边就是销售主管，我说这样很好的，销售人员说我对这个没有什么意见，但是为什么给我定的是二级销售人员，给他定的却是一级销售人员，我的销售达成比他的还好，我的任务比他还多？能听出这位销售人员的不满。
我又问，那二级和一级的工资差多少，这位销售人员告诉是每月差200块钱。我又问他，每月200干嘛为了200块钱置气呢？
他说：“我生气的原因不是200块钱的问题，我就是想不通为什么就给我定的还不如他，这太不公平了，下个月我就不干了。”
本身分个职级也是好事，最后这样的好事却变成了坏事，甚至加速销售人员的流失。
经过分析会发现，这三类常见的薪酬绩效方案有三个共性：
1.注重结果
2.过程缺失
3.都是加法
前边两个都好理解，但第三个很多人都想不明白是什么意思。
我在给销售管理者或企业的高管上课时都会讲到，销售团队人员收入的上限和下限都要是可控的，而且销售人员的收入计算方式一定是要先做减法，再做加法的。
这是什么意思呢？先做减法，我们要明确的告诉销售人员，做了哪些工作，做到什么程度，就能拿到多少钱，如果没有做到那就从应该拿的钱当中去减，这就是先做减法。后做加法。我们要明确销售人员的收入是由那几个部分组成，然后把几个部分的结果加一起就是销售人员的总收入。
但是在我服务企业的过程中发现很多企业销售人员的收入都是累计的，都是只做加法的，没有减法。
一般都是底薪多少，提成多少，补贴多少，然后加一起。这样的缺点是，没有先给销售人员一个目标薪酬，就是我做到这些工作后就能得到这么多钱。
驱使销售人员按照这个收入目标去做相应的工作，并达到或超过工作的指标。