我们来看看如何设定一个OKR的过程。
首先什么是一个好的OKR指标？我把它简单的总结成两点，第一个就是既要给你带来激情，又要给你带来一些担心。
这个OKR的指标，如果太低，那你会觉得这个没有热情，也没有担心。但是如果过高，你会觉得只剩下的担心，然后没有了激情，最好是能够我们中国人的话，叫跳一跳够得着的目标，而且是全员认可的，这是一个好的OKR的特点。
然后接下来，步骤。制定OKR一定是从公司的使命开始的，就像杰克和汉娜，他们的目标是为了把更好的茶叶带给更多的餐厅，让更多的茶农能够获得更好的收益。用这个使命统一起来的一群人才可以在一起讨论OKR的指标。
我们的目标是希望所有中国人能够每人每年读五十本书，我们希望更多的人加入到这个队伍当中来，那么我们就要根据这个使命来设定我们在这个季度，我们需要推进的一个大事到底是什么。我还记得很清楚，我们在创业之初，虽然那时候我们有OKR的指导，但是我朴素地在使用关键要务的方法。
创业的头一两个月，我要求他们一定要想办法把二维码做出来，就是我们那个人带人的二维码，每一个会员，只有每一个会员跟身边的人分享，说参加读书会有好处，才有人有可能加入读书会，这是我认为这是非常重要的一个关键要务。
我跟团队每一次接触都不谈别的事，就只问那个二维码做出来了没有，这个就是当年的OKR。在那一个月或者是两个月的时间里边，这是团队的重中之重，而那个过程当中，我会不会受到来自外界的其他压力呢？比如有人跟我说你的app不好用，经常会闪退。然后为什么有本书找不到？连我妈都告诉我说，app是一个很大的失败，就应该在公众号上，不应该在app上等等，满脑袋都是这样的声音。
在那个时候，我唯一做的事情就是我把这一切东西屏蔽掉，这个不跟团队讲，因为你知道作为一个老板，你跑去跟团队一会儿讲这个，一会儿讲那个，团队的人就会被你指使得像连轴转的那个推磨一样，原地不断地打转。这时候他不会进步，因为老板讲的每件事都很重要，每件事都需要做。刚做了这个做了一半，老板又说那件事。
所以，那一切投诉，一切问题没关系，那个不是我们的关键要务。所以我们就严格地盯着这个二维码去做过了一段时间，这件事出来，所以有很多人觉得像读书会这样的公司，每隔几个月就会变一个样子，原因就是每隔几个月，我们会实现一个非常关键的OKR。这是第一步明确使命，从使命出发来设定我们的关键目标。
然后，接下来就是公司到部门到个人的节奏。
第三个就是目标一定要聚焦。这本书里边给大家讲，很多企业喜欢设定3到5个目标，不切实际，最有效的这一个季度就一个目标。公司的目标，可能是一个大目标，部门的目标是一个小目标。总之，就是一个目标。一个季度能够把一件事推进清楚，就很好了。
然后第四个叫作自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝对不是老板自己定下来，发个文件下去就完了，而是要求全员参与来讨论。
一个科学的OKR的指标是怎么产生的？也就是说如何开一个OKR的会议？
首先，参与会议的人不宜过多，会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与，会议过程中禁止携带手机和电脑，这样会让大家快速地进入状态，并且集中注意力。
有很多人说得拿手机记一下，或者我得拿手机计数，抱歉，你记在纸上进来，不要把它带到会场里边来。因为一个人看手机的样子，都会影响到别人，这一点很重要。所以我经常听到很多人说我在记笔记，我拿手机记笔记，但是你看手机的样子，就影响了整个会议的氛围，所以开这种会议的时候，手机跟电脑不要带进来，用笔。写好你想要发言的内容，还有具体的数字什么的。
会议开始前几天就应该向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标，让员工都可以思考。如果是大公司的话，那就是关键的那些管理者，这几十个人都需要去思考这个问题。
请务必给他们这样的一个窗口，只需要有一天时间就够了，千万不要放慢节奏！对于一家忙碌的公司来讲，拖延的事情永远都不会完成。就给他们一天时间，让一天时间之内去思考：我们公司近期应该推进的一个最重要的目标到底是什么？
第二步，找一个人，可以是顾问或者是任命一个部门经理，收集最受欢迎的建议。
然后作者建议你准备大致4.5个小时来开会，两个小时是一个环节，中间留30分钟休息。4.5小时，也就半天时间，每个高管都需要准备一两个目标带到会议上。
接着先把员工最认同的目标写在便利贴上，就是高管从部门那儿收起来很多目标，这个目标是来自于他们跟员工的沟通。
接下来把这些便利贴全部都贴在墙上，这时候你会想象，墙上贴了五颜六色很多个便利贴，然后全体把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情，把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。
讨论、辩论、争论、投票，然后做决定。接下来的环节就是动员所有的参会高管自由列举他们想到的、所有能够衡量这些目标的指标。
就是我们通过投票所获得的，是这一个季度里边我们最需要去推进的那一件大事，也就是我们OKR里的objective，接下来我们再充分地发言，讨论衡量这个objective是否达成的关键结果，然后把它列下来。
这实际上就是我们所说的自由列举和头脑风暴的过程，就是如果我们能够充分地使用头脑风暴——就是大家如果听过我们讲过一本书叫作《斯坦福大学最受欢迎的创意课》，你就能够知道头脑风暴应该怎么做——在这个过程当中，充分地激发大家大量地发言，每个人都能够讲出自己的观点和想法。
不要过多地去批评和评价，我们只需要去看是否能够合并，是否能够把一样的剔除，慢慢地你会发现，团队的目标其实会聚焦在一起的。这时候通过投票获得我们这个季度最重要的OKR，这就是我们接下来这一个季度里边最重要的事情。
在这个过程当中CEO当然能够发挥很大的作用，因为CEO是主导这个会议的人，CEO也应该是对这个公司最了解的人，我觉得很难说这个团队投出来的票跟CEO想的完全不一样，如果团队投的票跟CEO想的完全不一样，出现了很大的分歧那可能双方都需要检讨，到底是哪儿出了问题。
实际上我觉得公司里的人如果能够透明开放地沟通的话，大家是能够知道公司目前最重要的事情到底是什么的，不要贪心，然后选出一个能够令公司长足进步的指标。就比如说刚刚我们讲这个TeaBee公司所选的那个目标，看起来只有一个目标，但这个目标做下来，需要大量的事情的支撑。
就好像TeaBee公司的OKR说：“向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。”
这个听起来只有这么一件事，但是用一个季度的时间如果要能够证明这一件事的话，这其实需要做特别多的事你的产品质量、你的订货系统、你的销售人员的搭配以及你整个销售团队的成熟，都在这里边，所以大家千万不要贪心，找出一个能够给公司带来质的变化的这么一个OKR的目标，这是非常重要的一件事。