数字化转型的变革由来已久，从云计算的快速普及，到传统行业的快速上云，再到国家提出数字中国的战略，这个历史进程已经不可逆转，并且在后疫情时代下大大提速。
在这样的背景下，对企业的业务/技术能力、组织架构、人员素质都提出了严峻的要求，其中尤以技术管理者所面临的转型挑战为甚。变化对技术人来说是一个并不陌生的含义，但在这不断的转变中，技术管理者应该怎样去把握其中的核心要素？技术的迭代又会让技术管理者面临哪些挑战？组织变革中的文化冲突，又该如何一一化解？
腾讯云 TVP 集结 20 位资深行业专家，发起「再定义领导力」TVP技术管理闭门会，以大咖分享看技术管理中的普适场景，用主题辩论寻技术管理中的经典思辨。3月26日，TVP 大咖们以《转型中的变革与守望》为主题，带着与会者一起寻源了技术管理在行业数字化转型中的那些变与不变。
数字化转型的IT经营
旭辉集团副总裁兼首席数字官、腾讯云TVP行业大使徐斌，为我们带来了题为《数字化转型的IT经营》的主题分享。徐斌老师过去曾在金融行业、外资企业、民营企业都有过多年的从业经历，具备多元视角与兼容并包的特质，挖掘各行业经验中的共性，互相赋能。
以经营思维进行数字化建设
传统的数字化建设中，最典型的思维模式莫过于交付思维，如何在企业内实现业务需求的快速实现、业务系统更快上线。徐斌老师表示，这种思维指导下，最大的问题往往是做了很多不应该做的事情，比如需求提出没有用户参与，满意度偏低；比如系统上线以后日活偏低，IT团队不关注DAU指标等等。交付思维指导下，数字化建设中的IT团队往往最后都会变成需求的供应商，做得对不对不重要，做了就行。
而当今市场环境下，数字化建设要求的思维模式是经营思维。所谓经营思维，就是像企业家一样思考，用最少的资源创造最大的价值。在企业内部，首先要考虑的就是投入产出比，徐斌老师介绍了一个1:6的模型：一分投入能否在未来三年产生6倍的产出。如果能做到高效的投入产出比，那么企业数字化建设的转型路径就对了。
在这样的前提条件下，需求管理就变得很重要。徐斌老师举例表示，过去一年旭辉集团产生需求超25000个，需求交付接近12000个，但如果用二八原则去审视，可能并不需要做这么多需求，也能产生足够的价值。需求管理对企业数字化团队产生了很高的要求：第一，站在未来角度思考问题，善于向业务同事Say No；第二，站在全局角度思考哪些东西在什么阶段做是合适的；第三，培养过硬的沟通能力，做好需求管理的前置化沟通。
经营思维的最后，也是最核心的一个原则，是实现客户成功。徐斌老师表示，过去行业在数字化建设中总提“赋能”一词，但只提供数字化建设的武器弹药援助还不够，还应该在方案设计阶段就让用户参与进来，让最终用户知道产品的价值，如何更好地使用产品获取价值，把仗打赢，这是所谓的“使能”。
文化和组织变革
企业数字化团队变革的核心是文化和组织变革，变革一定是文化先行，使命愿景价值观先行，这是回答为什么要做，重要性在哪的关键之处，否则变革很难成型。
数字化团队变革的第一步，是培养起全团队的企业家思维。让全团队理解自己的核心使命，在不断精益自身的同时，实现企业的持续精益。与此同时，也需要让企业在持续追求卓越的过程中，实现自身的持续卓越。企业数字化团队，需要不断地追求更高的目标，追求卓越的能力，这样在遇到问题与挑战时，才会选择不断去提升自己，提高解决问题的能力。
第二，在团队内培育创业者文化。在进行变革、追求卓越的过程中，必然遇到各种困难与阻力，这个时候就要求数字化团队打破常规，思考解决问题的多种方式，让自己成为多面手，继而培养起突破性的思维，同时把自己定位为驱动者的角色。只有如此，才能真正地推动数字化变革走进深水区。
第三，如何让团队变成一个个作战单元，高效协同。徐老师表示，实践中有三三制，菱形组织的做法。三三制核心是把组织拆成比较小的作战单元，通过不同同事能力的互相补充，快速实现一些重要的价值点。与此同时，大家能够不断扩展自己的能力。菱形组织主要包括四个维度的能力，产品管理能力、技术交付能力、数据应用能力、客户成功能力。这四个能力的建设就会让整个产品线变成一个相对完整的建制，客观上形成一个类创业组织。
以终为始，全局升维
徐斌老师表示，以终为始，全局升维的本质就是能够做到端到端的看问题，从更高维度看全局，挖掘问题的本质，在高维思考如何创造更多价值。
第一，培养端到端意识。企业数字化常见的顽疾如信息孤岛，就是没有做到端到端的全局联动。数字化企业必须把多部门联动起来，做横向的价值链管理与纵向一体化。只有这样，才能让信息流、数据流、业务流高效运转，站在关键的业务场景上，实现多部门的完美协同。
第二，做好架构管理。企业数字化能力的优劣，往往体现在于是否具备灵动且高回报的能力上。高回报能力的核心其实就是解构，通过对业务的能力解构，形成数字化能力的设计。用积木的方式去构建单个的数字化能力，再通过拼接的方式把70%的工作建设完成，30%的工作根据实际场景做组合应用。这样数字化能力就变得非常灵活，可以灵动地适配组织变化和业务变化。
第三，践行复盘机制。旭辉集团有自己的6S复盘模型，通过整体目标、成功样子、核心逻辑、关键路径、体系支撑、关键场景等6大模块，衡量工作的成功与否，提升未来工作开展的效率。
内外部能力生态建设
旭辉集团内部对于内外部能力生态建设有一个“1+N+X”的模式。这其中，“1”是自己的团队，核心都是复合型人才，其中团队成长的能力建设核心参考杨三角模型：具有意愿、具有能力、具有机制支撑。
“N”指的是战略伙伴，战略伙伴的价值是其走在行业的最前端，本身产品面向未来，又是其主营业务，与其合作可以快速实现企业能力的就位，持续让我方获得价值，不用再去从0到1搭建能力。企业应该把团队资源投入到更容易创造商业价值的地方，而在底层能力方向选择行业领先的战略伙伴实现组合拳。
“X”指的是在企业数字化的大树之上，在一些具体的树枝上通过端点创新、与创业公司合作，将多场景结合起来，形成良性的合作创新生态，实现产业公司和创业公司的有机结合。
在这样的模式下，企业数字化团队可以在保持核心竞争力的同时，打通生态合作，使得团队创造价值、交付价值的能力更强，高效地实现数字化转型。
徐斌老师最后将“数梦为马，共筑韶华”这句话送给了与会者，企业数字化负责人承担着很重要的历史使命，希望大家都能在数字化转型浪潮里奋勇争先，通过不断的努力让行业通过数字化变得更好，最终让国家变得更好。
巅峰辩论：转型时代下，技术管理者战略抉择的变与不变
本次圆桌环节别开生面地设置了一场线上的主题辩论活动，辩论主题是《转型时代下，技术管理者战略决策的变与不变》，正方奋斗者队持“技术管理者顺应趋势更重要”观点，反方爱你一万年队持“技术管理者恪守初心更重要”观点，展开了针锋相对的交手。
- 正方奋斗者队：一辩新钛云服技术副总裁肖力；二辩腾讯云 TVP 刘老师；三辩恒大集团CSO曾永红；四辩恒大房车宝事业部总经理喻继鹏。
- 反方爱你一万年队：一辩雾帜智能CTO傅奎；二辩强子信息科技CTO彭爱华；三辩同程旅行出行事业群CTO王晓波；四辩IBM资深技术顾问俞黎敏。
立论环节
正方一辩 肖力
变化是这个世界的本质，顺应趋势不断发展是人类社会的主旋律，一名合格的技术管理者必须关注变化，顺应趋势，才能帮助自己所在的组织处于浪潮之尖。我们正身处在转型时代，转型时代的特点就是数字经济。根据中国信通院《全球数字经济新图景（2020年）》报告，数字经济总体规模再上新台阶。2019年，全球数字经济规模达到31.8万亿美元，在全球范围内，数字经济已经是驱动经济发展的新引擎，越是发达国家越是重视数字经济。根据我国的十四五数字经济发展规划，2022年，数字经济核心产业增长值占国内GDP比重达到了7.8%。到2025年，我国数字经济迈向全面扩展期，数字经济核心产业增长值占GDP比重将达到10%。展望2035年，数字经济将迈向繁荣成熟期，我国数字经济发展水平将位居世界前列。
从企业层面看，数字化转型已经成为企业的创新的源泉，成为企业重构竞争优势的发动机。在企业内部，数字化的人才管理、产品生产让企业的管理和生产更精细化。在企业对外的市场上，数字化运营、服务、营销让企业可以更精准地触达用户，提升用户体验。
作为IT管理者，也必须在这个变化的过程中跟上趋势，发挥技术领导力，才能让自己的组织在激烈的变化中求得发展。比如诺基亚在智能机时代的掉队，微软从PC时代到移动时代、再到云计算时代的起起伏伏，比如腾讯在PC时代的QQ，在移动时代的微信，这些案例的成功与失败都与顺应趋势息息相关。
就像《浪潮之巅》这本书所说的，技术的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现。每个人都应该看清浪潮，赶上浪潮，如此就不枉此生。不能只有面对危机的时候才使用数字化技术，这样的结果就是用户体验差。数字经济时代已经到来，数字化时代已经到来，转型时代下，技术管理者的战略抉择顺应趋势更重要，谢谢！
反方一辩 傅奎
正如刚才正方选手所说，我们这个时代在发展，很多公司起起伏伏，我们的数字化经济也取得了很多的成绩。虽然在中间大家不断更换技术，不断变更方向。但是有一点大家都知道，初心没变。初心是什么？无论这个时代如何变化，技术管理者都应该把握住对技术的关注和热诚。
首先恪守初心是技术管理者的首要责任，从事技术管理就意味着我们的技术人员要从原来做好自己变成操心做别人的事情，责任范围发生了很大的变化。作为技术管理者绝对不能做什么顺势而为的不负责任的选择，必须始终恪守初心。应该在自己的领域不断地发挥，带领团队实现更大的效能，实现1+1大于2的效果。
第二，恪守初心是创造成绩的指路明灯。初心是不能忘的，否则我们的航行就会迷失方向。无论是创业公司还是国际500强的企业，都有自己的奋斗之本，立身之本。如果我们不知道往哪里去，我们怎么知道该如何努力，往什么方向去努力，方向不对，努力白费。
第三，恪守初心是好的工作方法。只有明确了我们自己的初心，才能去想办法调资源，帮助团队成长，帮助公司和组织达成我们的业务目标。坚持初心才能围绕我们最初的想法定策略、做提升，矢志不渝的做我们的工作，锲而不舍。
第四，恪守初心是为人处事的处世态度。人要讲信用，说好做什么就应该做什么，不能随便地换目标，这种没有契约精神的更容易伤害自己的团队和组织，坚持初心才能给他人更加靠谱的感觉。我相信我们的老板、同事和团队成员都希望和我们沟通的时候总是能有一个非常可预期的结果、方向和态度。
第五点，恪守初心是组织存活的历史规律。恪守初心是我们技术管理者工作力量的源泉，你不能放弃它。如果你知道要做什么，全世界都会为你让路。恪守初心是历史规律，是我们对事业的进取心，是我们对事业的敬畏心，是技术管理者，尤其是技术走向创业的公司管理者必须修炼的道。遵循历史规律的，成功的多，失败的少。不遵循历史规律的，成功的少，失败的多。
攻辩环节
正方二辩
反方一辩的老师有些地方是在偷换概念。他是以文化的方式来反驳顺势而为，其实在技术管理中，文化是文化，技术是技术，没有必要偷换概念。顺势而为不是为了胡乱改，而是要有判断，要根据形势的改变，我们再去改变。
比如十年前，云厂商已经开始涉猎CDN领域了，CDN厂商在技术上如何迭代？落后的存储技术如何变革？这时候一位对未来有远见的CTO来去推行CDN厂商的变革，即便方向都是对的，但在中间不可避免也会遇到很多人、组织和技术上的问题，最终以失败告终。这个例子告诉我们，大家本着初心去做事没有问题，但是这个初心并不是对技术方面去做一个衡量，我们需要做的是对技术的判断，我们改变趋势，顺势而为不等于改旗易帜，也不等于不负责任。如果是我们做技术，那么我们就要不断地去创新，不断地去改变我们的小目标。当前小目标出现问题的时候，我们就要去改变它。
再比如短视频时代下发家的App，比如从QQ到微信的发展历程，如果不顺应移动互联网趋势去改变的话，那么他自己不革自己的命，别人就会来革他的命。只有自己革好自己的命才能有更好的未来和更好的发展。如果一条路本身我们走的就是不正确的，或者这条路我们最开始正确，当外部的因素发展到一定程度的时候，我们仍然抱着我们原来做的成功案例，或者抱着原来做成功的事一条路走到黑，作为一个技术管理者，这是一种完全不负责任或者躺平的状态，他只能带领他的团队进入火坑。
我有几个问题抛给我们的辩友，请问你们对技术趋势管理在技术管理中，认为它是一个次要的位置吗？第二个问题，如果说用户或者客户的合理需求，在日新月异改变的时候，如果这个时候你不满足需求，客户随时可以去换掉你，用另一家厂商，那么这个时候你的客户的体量将会越来越少，你会被淘汰掉，甚至于说最后可能这个市场上都没有你。为了满足咱们的用户或者客户的需求的时候，你们会做出哪些调整？如果说技术趋势在领导力中起不了决定性作用，我想请你们回答，它是起不了决定性作用吗？是不是这样的？你们认为趋势管理是必要的吗？请回答是还是不是。
反方二辩 彭爱华
刘老师刚才洋洋洒洒提了不少的问题，首先我认为里面有一个比较大的破绽，也就是说咱们人，无论我们是否是技术管理者，或者是上升通道里的某一个位置，你在某个特定的历史阶段，应当只有一个目标。如果我们决定了初心，就不能再去动摇。初心是我们的态度，是我们的决心，是不能够去改的。
前面正方二辩刘老师举了一个非常棒的例子，他讲到了腾讯为了能够在社交网络领域里面持续发展，演变出了很多的产品，比如说QQ、微信等等。但是，拿着这个产品，拿着这个目标，简单的一个中间过程当中的某一个位置，你说就是腾讯要做社交的这么一个初心吗？我的答案至少是No的，我相信在座的诸位应该会跟我有同样的一个想法。我觉得腾讯，不管你们是在过去的PC互联网的阶段去做QQ，或者在现在的移动互联网的阶段去做微信，我相信是为了能够让大家能够无时无刻地便捷沟通，都能够获得人与人之间的沟通的这么一个能力的初心，我觉得要了解这一点是非常非常重要的。
这种变化，这种顺应的趋势就一定要坚守住初心，坚守住这个源头，才能够得到我们后面的腾讯，包括腾讯创立的腾讯云，给广大B端用户提供了很好的数字化的方便和价值。如果当初没有坚持这个初心，所有的顺应趋势就不能叫做很有价值的事情，只能叫做随波逐流。
我是30岁转行做IT的，今年是我从事IT行业的第20年，我已经是年近半百的人了，我应该跟在座的各位一样，坚持了我的初心。虽然我从事过虚拟化，也从事过私有云，也从事过公有云，现在也在转行做行业咨询的方向去走。我觉得无论您跟我是不是一样，我们到底想从云端揽这个月，比如说我要从腾讯云的云端上揽月，还是想从人工智能里面要去把它挖出来，就一定不能离开正方一辩肖力老师在网上反复教导我们的，要提供最优质的服务的能力，要成为客户最好的、最值得信任的顾问和专家。我相信如果秉持着这个初心的话，在这个框架里面去做的话，那么后面的顺应趋势，包括前面正方二辩刘老师提到的这么多洋洋洒洒的问题，我相信我的答案都在里面。
正方三辩 曾永红
我听了对方一辩的发言，其中他提到立论中的初心，说要顺应时代，也就是说趋势管理非常重要，言语间认同了我方观点要顺应时代，趋势管理更重要，此为其一。第二，他也提到方向不对，努力白费。不就是证明了我们要进行趋势的管理？我想请问对方二辩，您现在还在使用软盘保存个人数据吗？您现在还在使用胶卷相机进行拍照吗？是否认同技术趋势的发展淘汰了陈旧落后的技术？
对方辩友不敢直面回答我的问题，这也可以理解，因为大家都知道这是一个显而易见的问题，当前计算机的技术更新，他不可能现在还拿旧的软盘来使用了。初心随着技术的发展，其实是在不断的迭代中。我们讲心态、价值观这些东西，其实都不在我们今天技术讨论的范围，因为技术管理者的时代使命、职责决定了，我们等不了一万年，技术战略决策者要避免被当前的技术或者组织结构所局限，要应该去评估怎样改进技术能力和端到端的流程、提升客户服务能力和价值。
新的技术应用条件下，我们也要管理数字化的变革，不仅仅是要保留初心，更加要注重的是行动。思科的老板说过，至少有40%的企业在未来十年内会消亡，如果企业没有及时转型来适应新技术、新场景的话，未来的例子还会变得更多。所以我们说初心固然重要，但是如果你不去顺应时代的发展，顺应人才、能力，各方面的需求，不能成为数字化转型的弄潮儿，那么我们很难取得数字化成就。谢谢！
反方三辩 王晓波
我方的两位老师从古今中外，名人伟人中举了很多例子，都证明了恪守初心的重要性。我们也查了各大公司的官网，大家在组织文化上都比较认可恪守初心这件事，这本身就是一种我方观点的体现。
另外举的例子还有所谓诺基亚在智能机时代陷入衰败，可问题是诺基亚这家企业仍旧存在，而且其初心的体现并不是在卖手机，而是在通讯领域上。当前诺基亚在手机领域势微，不代表未来哪天诺基亚在手机领域的二次崛起，因为其初心在通讯上一直没变。同理，另一家手机厂商苹果，在最早期无人问津，却在今天打通了工业设计、操作系统和理念文化的闭环，也是其恪守初心产生的结果。
我们大家都是程序员，我们有没有在某些特殊的时刻，回想起自己写的第一行代码是什么。我相信很多技术同学都会深有感触，想起自己曾经在初中时代、高中时代、大学时代、工作第一天，写下的第一行代码是什么。这些背后的意义是什么？意义是在告诉我们，我们做事不是纯粹的管理，也不是做别的，我们是在做技术，我们从那个最初的原点开始就在追着我们的梦去走。
所有的发展，所有的趋势的管理也好，它一定会基于一个初心。只是说这个初心是什么，这个初心如何找到，找到初心对不对。如果不对，如果没有初心的变化，如果没有初心的瞎撞，有一句话叫做踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里。
正方攻辩小结 肖力
感谢反方三辩的一些观点，我觉得恰巧充分证明了我方的观点。比如诺基亚这个案例，很多人可能不知道，诺基亚最开始是做木材而非通信厂商，也是在发展的过程中不断地切换赛道最终选择了通信设备方向。虽然目前企业虽然依旧存在，但跟巅峰期全球70%以上的市场份额不可同日而语。苹果最初是做PC而非手机，也是顺应时代的潮流不断地去发展，乔布斯的再次回归才有了后来的苹果，也是在趋势的过程中不断发展变化。
前面环节我方向对方质询的问题一直没有得到回应，反而是在正反双方不断根据过往案例证实着我方的观点。诺基亚也好，苹果也好，柯达胶卷也好，都是一样。《数字化生存》这本书写到，从原子到比特的转变是不可逆转和无法阻挡的，因为变化是指数级的，即使有微小的差异，可能会产生令人震惊的结果。所以数字化时代，转型时代，技术管理者顺应趋势更重要，谢谢！
反方攻辩小结 傅奎
首先，正方攻辩环节中一共犯了四个以上的错误：讨论的不是有几个初心，而是初心一旦确定要不要遵守的问题；混淆了初心和产品的概念；正方提出的问题不具备可回答性；用以偏概全的案例驳斥所谓的以偏概全。
我方始终认为，在这个行业里恪守初心，发挥了120%努力工作，不断充实着自己的在座各位，才能成为所谓的天之骄子。是坚持而非不断转变赛道，个人的初心很重要，不能动摇。
其次，组织的初心很重要，也不能动摇。忘了初心是一个组织不负责任的表现。我们在任何时候发展的时候，都要经得起外部的诱惑和考验，当然我们决策有失误的时候，但是不代表我们不需要去坚守。技术管理的初心非常重要，我们有些组织个人面壁十年徒破壁，也有人说人生若只如初见。很多企业和组织往往走着走着走得太远了，以至于忘了为什么要出发。我记得早期国内有一家做共享单车的公司，一开始发展得很好，它的初心我不知道是什么，但是我觉得他们发展的很好。后来他们动了心思，动了一部分用户的保证金，最后导致公司的灾难，当然现在公司在不在我也不知道。我觉得因为他们的初心变动了，所以导致了公司的灾难，对我们个人和组织都是要保持初心的。
第三点，我们可以在初心的基础上调整我们的工作方式，选择最优的方法，找到最合适的产品，使用最先进的技术。初心是根本性的东西，它是内核。我们其他外在的是应用，为了让人们更好的存储数据，我们发明了软盘、移动存储、NARS存储等等，为了让人们更好的沟通，我们发明了互联网，发明了WIFI，使用了5G技术等等，为了让数字化转型降本增效，设计了云计算这样一个基础平台，为了让网络更安全，有大量的安全公司产生，这些都是人们有初心才有了不同形式的展示。
第四点，我们作为TVP的这些成员，其实在TVP成立之初的时候也是有一些初心的。为了让大家能够用科技影响世界，让技术普惠大家，践行科技向善这个初心和本心，我们才会不断的去组织各种活动，影响行业去开展工作。我们虽然表现形式不一样，但是这个初心是没有变的。
最后，我想补充一点，我个人作为一个创业者，已经做了三年了。我非常清楚地感受到，作为一家创业公司，当你去跟投资方、合作伙伴和客户沟通的时候，他们首先问你，你这家公司是做什么的。他们不希望今天上午你说是做存储的，下午就说是做网络的，他不希望你天天去变。越是惊涛骇浪越是需要我们坚定，尤其是我们的创业者坚持我们的创业初心，就像西游记里面的定海神针一样，只有海定了，你才有自己的研判，对技术和趋势的研判才准确，才能把这些技术和趋势应用到我们的产品里面、公司里面，最终帮助我们达成我们的初心。
结辩环节
反方四辩 俞黎敏
技术管理者的初心应该是什么样的？我方总结了三个方面：
第一点，技术管理者要去实现软件的价值。我们需要根据团队人员的特点，去选用合适的技术来解决客户的问题，完成产品的功能，最终实现软件所带来的价值，这是最基本也是最首要的一个前提特点，这是技术管理者初心的一个方面。
第二点，作为管理者本身而言，要关注我们团队的成长。作为管理者，本身有很强的技术能力，要带动团队各个不同角色的人员，让他们在各个岗位上成长发展，才能带动第一个软件价值的实现。这样的话，才能够把我们真正的技术转化为社会价值，或者整个产品和客户实现所需要的需求。要通过这种团队协作过程中找到一个平衡点，让我们管理人员与技术人员之间相互共同促进成长。
第三点，最终目的是给所有人带来一个快乐成长、幸福生活的过程，无论是客户、开发者还是管理者自身。我们本身技术来源于一线，我们技术管理者也不能脱离一线，为了团队的成长，我们在技术层面上面不断的进行沟通与迭代的过程当中的话，实现我们整个圆满的软件交互的过程。谢谢大家！
正方四辩 喻继鹏
我方的观点是认为顺势而为，趋势为王。在数字化转型的时代下，技术管理的战略抉择顺应趋势更重要。反方总结中其实漏掉了很重要的一个点，技术管理者对企业自身的初心是什么？企业发展的目标就是成长，光有这个初心显然是不够的，你的成长虽然重要，但是你要顺应趋势，有了这个趋势，企业才能活得更好。如果没有把握好趋势，公司和团队都没了，初心在哪还重要吗？
另外，随着Z时代的到来，消费者的消费习惯也发生了变化，现在都是要极致的体验，有一个懒文化，更加重视被服务好的感觉和体验。短视频技术和直播技术被广泛应用，成为Z时代重要的技术的平台的支撑，这是说明什么？顺应趋势的抖音和快手，他们都得到了迅猛的发展。为什么？是因为它顺应了这个趋势。
技术管理者根据自身企业的情况，他选择适合的技术，数字化变革是趋势所在，是势不可当。唯有把握技术变革发展的趋势，与时俱进，你才能够掌握核心技术，迭代核心技术，构建技术的护城河，在技术领域才能立于不败之地。太早或太晚逆势做事情，还不能成熟，只能是事倍功半。只有与时俱进，把握趋势，才能跟上时代的步伐，只有把控先机才能掌握未来，顺势而为，趋势为王。
这场交锋激烈程度不亚于编程语言、框架之争等程序员圣杯话题的辩论赛终于走到了尾声，在本场所有参会者和TVP专家的共同见证下，反方观点《技术管理者恪守初心更重要》获得了最终胜利，反方一辩傅奎老师荣获本场辩论赛MVP。
闭门会最后，本场主持人腾讯开源协同资深运营专家王永和感慨颇深，作为行业里从业多年的老兵，辩论中的很多环节都让他为之动容。这个行业里唯一不变的是变化，正反双方的交锋带给参会者的价值，不在于比赛的胜负，而在于对初心、趋势的解读。让我们在未来的工作中，在遇到困难的时候，在需要抉择的时候，给自己一个扪心自问是否要做出改变，是否应该再坚持的理由。感谢TVP专家们的精彩分享，作为主持人与有荣焉。
结语
数字化转型是一股沛然莫之能御的洪流，技术管理者在这其中的重要性不言而喻。当开发工程师们在用代码架构数字世界的地基时，技术管理者们更需要站在技术的“塔吊”上俯瞰数字世界的全局。
TVP 自成立之初，便希望能够“用科技影响世界”，让技术普惠大家，践行科技向善的初心与本心。这是数字化时代与技术管理者、从业者们共勉的初心，也是 TVP 持续举办行业闭门会，帮助个人、企业与行业一起顺应趋势的根因所在。
技术人，顺应趋势和恪守初心，从来都是可以共存的。不信，你来参加TVP就知道了。