导读：职能团队依据业务领域需要划分为跨职能团队，怎么让团队运转起来？怎么组织跨团队的事情？怎么提升团队的自组织能力？怎么了解团队的效能情况？怎么拉通价值流上的角色？本文为你阐述团队管理的进化、精细化之路。
团队是什么样的？
我们的团队分为职能团队和跨职能团队。
组织架构上通过职能进行组织：
- 业务团队，包括品牌、供应链、营销、生产、运营等部门
- 产品团队，按照产品线划分，也可能是产品线的聚合，比如C端、B端
- 开发团队，往往按照技术栈划分，同时考虑领域的划分，比如大前端包括前端、移动端，后端又根据领域划分各个小组
- 测试团队，通常是跟开发团队分开的，隶属质量保障部门，保持独立性
在日常工作过程中，需要产研配合，在产品线上进行产品迭代开发。因此形成了跨职能的产线团队，跨职能团队由产品经理、开发、测试共同组成。
我们从哪里开始？
过程导入
我们从职能团队按照产品线重组了虚拟的跨职能产线团队，那么团队形成后从哪里开始呢？我们需要有一个基本的管理过程框架，让团队RUN起来，我们采用的是Scrum的框架。
Scrum框架的要素总结起来叫3-3-5-5：
- 3个角色
产品经理（PO）；Scrum Master；团队（开发+测试）。
- 3种交付物
产品需求池；迭代需求池；版本交付。
- 5个活动
- PO将需求提在产品需求池中，经过评审、设计、迭代规划（KO），进入迭代需求池；
- 采用双周迭代的形式，交付版本，迭代周期和版本周期一致，都是两周；
- 迭代中的每一天都有站会，以同步状态、发现风险、解决障碍；
- 版本交付后有针对交付成果的评审会；
- 有针对迭代过程的回顾会。
- 5大价值观
承诺；专注；开放；尊重；勇气。
过程导入中的物理看板
在引入框架初期，我们更多使用物理看板引导团队进行各项活动，因为物理看板有更强的交互感、代入感、仪式感，对于过程活动习惯养成很有利。
比如利用迭代看板进行每日站会：
- 看板上每一列代表任务的状态
- 列中的每个卡片代表一个任务，任务对应到一个人
- 行首的每个卡片代表一个需求
- 看板右边是迭代燃尽图，用以指示进度风险
团队每日站会之后，我们会有一个SOS的站会，利用SOS（Scrum of Scrum)看板解决跨团队、跨部门的风险预警、障碍解决：
- 每个卡片代表一个问题记录
- 行和列是部门及团队
标准化流程规范
经过一段时间的运行，就逐步形成了稳定的工作流，定义出从需求提出到上线运营的过程，在这些过程之上有一些规范。
特别是在角色间进行工作转换的卡点上，为了保证过程质量和效率，规范更为重要：
- 业务提出需求给产品
- 产品和研发进行需求评审
- 产研做迭代规划向业务运营给出版本承诺
- 开发提测需求由开发阶段进入测试阶段
- 开发、测试将需求交付产品进行验收
这些卡点上的流程规范保证团队在一定的规则下运转，团队有了很多共识，减少冲突、提高沟通效率和质量。
- 同时，我们在双周迭代过程中也形成了一定的工作节奏：
- 周四进行版本发布，既要关闭上个迭代，又要启动新迭代
- 迭代启动之前的周一，产品经理将待评审的需求列表给到研发团队，启动需求评审、设计
- 迭代启动后的2-3天进行用例评审
- 为保证迭代内版本按时交付，规定周4是最晚的提测时间
- 测试启动后2-3天进行UED验收
- 测试完成定时启动产品验收
这样团队对于工作节奏有了一个共识，跨团队、跨部门也工作在相同的节奏中，对于协同效率非常有利。
至此，我们团队运转得应该就比较良好了，也会暴露一些问题，比较典型的跨团队大粒度的事情怎么组织。
怎么组织跨团队的大粒度事情？
组织或部门中往往有一些比较大粒度的需求，需要在一定时间内完成（有deadline）；这些事情往往是比较重要的，比如新产品特性攻坚、双11大促支撑等。因为重要，所以需要特别重视和对待，我们称这些事情为专项。
我们把专项相关的人聚集在一起，形成一个虚拟的专项团队，方便把专项的过程、活动显示出来。
实际运作过程中，通过一定的措施，让专项需求实际在迭代团队中交付：
- 专项需求拆分至迭代团队
- 专项里程碑划分与迭代及版本周期对齐（双周）
- 迭代站会之后设立专项每日站会进行专项相关跨团队的沟通
- 专项定期会议（比如周会）进行沟通
通过专项虚拟团队，我们既将专项过程好价值特别呈现，又将专项落地融入到迭代开发中，降低了管理成本。
如何提升团队自组织能力？
技术PM
过程导入初期，PMO的同学到部门中引入过程框架，通过迭代活动，对团队进行辅导，形成了稳定的过程规范和工作节奏。
伴随团队的逐渐成熟、团队对于人才培养的需要、成员自身发展的需要，我们首先引入技术PM的角色。
技术PM从团队中来，通常是研发同学担任，主要承担Scrum Master的职责，推动过程活动流畅进行，对迭代过程结果负责。在选择的时候，通常跟职能部门leader共同商议，选择有潜力的同学，作为部门人才储备。
技术PM在技术和管理方面都要有良好表现，在管理方面我们建立了技术PM的成长路径、能力模型、评价反馈机制和长期培训赋能计划。
在团队过程不断成熟、发展的同时，不少同学后面顺利成为了团队Leader。
Owner机制
除了技术PM，我们还明确了几种类型的Owner：
领域Owner
- 参与长周期、大粒度项目规划；
- 价值分析、系统分析、架构设计；
- 对齐产品架构与技术架构。
项目Owner
- 专项立项、项目团队建立；
- 专项实施过程监控、协调、沟通；
- 项目结项评价、价值达成评价。
故事Owner
- 需求评审、规划、设计；
- 需求落地过程跟进；
- 需求价值达成评价。
这样就形成在不同层次上事情都有人负责，分担了管理压力，提高管理的精细化水平和效率。在提升团队主人翁意识的同时，提升了团队自组织能力。
怎么了解团队的效能情况？
作为部门或者团队的leader，经常会问这样的问题：
- 我的团队在干什么？
- 我有多少人？需要多久完成一个新需求？
- 我的团队干的如何？质量、效率怎么样？
想得到相对确切、量化的答案，我们需要数据支撑，而数据来自于团队日常活动。
电子看板的引入
前面我们说在过程导入初期，使用物理看板，提升代入感、参与感，但过程数据除非人工记录，就会丢失掉。
电子看板就很容易解决这个问题，我们来看看电子看板的优势：
- 通过电子大屏的方式，我们可以模拟物理看板的仪式感、代入感
- 电子看板数据自动记录，不会丢失
- 不受区域的限制，使得信息传播更容易，信息更透明
- 信息切换容易，能展现更丰富的信息，比如需求列表、bug列表、燃尽图
- 跨团队的需求依赖关系、跨团队项目需求聚合跟进等，展现了更大范围的信息
- 不受地域限制，像哈啰这样在上海和杭州都有研发中心的公司，使用电子看板开每日站会或迭代规划会就很方便
- 通过与其他的系统的连接，打通、获取更多功能和信息
扩展电子看板应用
我们对电子看板进行了一些扩充的应用，Jira是主要使用的电子看板。
- 利用Jira插件为Jira本身进行了扩展
- 利用BigPicture进行项目规划；
- 利用ScriptRunner进行数据搜索扩展；
- 利用EasyBI进行报表数据统计；
- 利用WebHook与钉钉等第三方系统连接。
- 与其他系统结合
- 与项目管理平台结合，生成数据报表；
- 与质量管理平台结合，将用例、测试过程与需求绑定；
- 与CI/CD系统连接，将代码分支创建与需求绑定，打通价值流与CI/CD PipeLine。
团队视角的数据报告
有了电子看板的加持，我们就很容易回答部门leader的几个问题了：
- 通过既往人力分布，回答干了什么的问题
- 通过进行中人力分布，回答正在干什么的问题
- 通过对需求池情况的分析，回答还有多少事情要干的问题
- 通过迭代报告，回答在时间维度上干得怎么样的问题
- 通过专项报告，回答在重要事情上干得怎么样的问题
研发效能
刚才我们聊的是从团队、部门leader的角度对于团队情况的分析、评价，这只是研发效能的一个场景视角。
研发效能整体上是为了我们的过程能够持续高效率、高质量交付有价值的需求。
- 通常通过多种类型的指标进行评价
质量；效率；能力。
- 可以从多种维度和场景进行评价
- 团队组织层级：组织、部门、团队各层级；
- 时间维度：迭代、月度等；
- 需求层次：专项、需求；
- 角色：根据角色特点呈现相关信息，比如技术PM对于过程的把控程度。
研发团队是怎么关注价值交付的？
研发过程与价值交付
我们在讲效能的时候，更多时候在说效率、质量、工程能力，对于价值方面的关注往往被忽略，特别是研发团队。
那么我们来看看研发过程对于价值交付的关注是怎么样的。
- 需求设计阶段
- 直接参与价值达成预估；
- 系统可实现性、人力成本预估，作为成本体现在ROI分析中；
- 通过业务流程分析，映射到产品、技术架构，相互对齐；
- 对于系统失败的损失进行风险预估。
- 研发落地阶段
- 通过对质量、效率的关注，加速价值交付；
- 通过技术沉淀、技术创新加速业务孵化、筑建业务壁垒；
- 通过大数据、算法、数据埋点等技术形式进行价值分析。
- 线上运营阶段
- 数据采集、分析，评价价值达成情况；
- 数据协助产品/业务改进、决策；
- 保持稳定性、进行业务监控，保障业务价值持续、稳定输出。
可以看到我们的研发活动与价值交付在每个阶段都息息相关。
之前我们讲T型人才观，更多是对于跨技术栈能力培养，现在也包含了产品业务思维等软实力的扩充，我们需要在团队中树立这样的人才观念。
拉通产研—目标、过程、价值
价值交付牵涉到端到端的协同，研发团队需要与产品、业务团队一起进行目标对齐、过程协同、价值评价。我们采用产研月会的形式，拉通双方。
产研月会的主要内容有：
- 对齐目标
- 确定新项目的优先级和等级；
- 对齐阶段性目标；
- 指导细粒度优先级；
- 指导迭代规划。
- 同步进程
- 进行中项目完成状态、风险；
- 阶段总结项目过程及投入分布；
- 跟踪改进措施。
- 关注价值
- 量化分析项目达成情况；
- 分析成功或失败的原因；
- 产生新的需求或改建措施；
- 产生产品，业务决策。
产研月会是阶段性的拉通会议，可以在更长周期OKR目标制定拉通、指引下进行，形成自顶向下、不断检视、适时调整的良好循环。
我们得到了一个什么样的管理框架？
- 我们从导入基本的Scrum框架开始，让团队在稳定的过程规范以及节奏下工作，提升了团队内部以及跨团队的协作；
- 引入电子看板，使得信息更透明、数据能记录、对过程有更客观的评价；
- 通过引入技术PM、领域Owner、故事Owner、项目Owner在各个层次上发挥作用，提升了过程效率同时，提升团队自组织能力、主人翁意识，也丰富了团队的人才储备；
- 通过产研月会，拉通产研的目标、过程、价值，延伸了过程端到端的协作；
- 通过丰富的效能指标、场景应用，客观评价过程、发现问题、持续改进过程；
在这样的管理框架下，我们的团队能够持续改进和进化。
总结
产线团队存在的意义就是：能够持续高效率、高质量交付有价值的需求——这也是研发效能关注的。
本文描述了典型产线团队管理进化的过程。从职能部门创建出来，引入基本的管理框架，在解决实际问题中逐步完善管理策略，形成稳定的管理框架，使得过程更加顺畅，过程持续改进、团队持续进化。
消除竖井、消除浪费、提升能力、交付价值是我们不懈追求的目标。
（本文作者：张晓辉）
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