干货分享——银行运维组织如何转向敏捷？

在回答这个问题之前，我们先看看麦肯锡对敏捷组织是怎样定义的：能够以高成效的运营模式，快速灵活地适应环境，抓住机遇、创造价值，并凝聚员工能力的组织。

关于敏捷组织的定义，从外部视角来看，是指针对市场环境的变化（如技术变革、需求变化等）能够迅速整合资源并作出反应的企业组织。从内部视角来看，敏捷组织是以客户为中心，能够迅速适应变化，不断寻求和探索新技术及商业模式并改进其运作方式，可持续地为客户创造价值的企业组织。

在最近的数字化转型报告和白皮书里，都有提及“组织敏捷化转型”这个词，它或许已是大势所趋。近些年对业务、对需求的响应、对产品创新的要求都越来越敏捷，这必然也就需要敏捷的组织在背后支撑。那么，运维作为组织的一部分，也理应向敏捷化转型。

01. 敏捷组织给各层级人员带来的感受？

麦肯锡曾经对一家银行的业务中心各层级人员进行访谈，询问敏捷转型有没有让他们在心理上或工作中感到有所变化。

• 某业务高管 Y 总：从最初的怀疑到接受，再到亲自推动敏捷转型试点，打造了鼓励员工“自动、自决、自治”的敏捷组织和工作模式，进而带领部门从容应对更大挑战。
• 产品经理小 C：从起初的事事求人，到拥有更多的决策权力和责任。作为银行敏捷转型的中坚力量，项目经理通过跨条线团队管理和“端到端”负责制，更具全局意识和创业精神，加快成长为部门骨干。
• 敏捷项目组支持人员：在项目组中获得更多参与感和归属感，从被动地“接受任务”到主动地“推动工作”。

02. 优化运维管理授权体系、建立配套机制

敏捷的组织，通常会选择将常规化运维管理及操作的决策层级下放，这对提升工作效率起到关键推动作用。通过决策流程和审批链条诊断和优化，并辅以相应的配套机制可以大幅提升日常运维管理效率。整体方向是：常规运维管理审批权限的下放以及审批链条的缩短。

▲图片来源麦肯锡相关报告，如有侵权请联系删除

诊断和优化审批链条：RACI（Responsible-Accountable-Consulted-Informed）分析方法可以清晰地指明项目全流程中层级冗余、决策重复以及耗时较长的关键节点，并以此为基础优化整体审批链条。通过一系列的授权下放以及流程精简，使得过去决策层级过高、流程反复的审批步骤得到有效优化。

建立配套机制：可以建立与授权体系配套的工作机制，进一步提升决策效率。例如，构建完善的移动端、微信端审批工具；各层级设定规定的审批时限等。

03. 让能者尽其才，激活企业文化

传统的人才管理模式，通常是论资排辈的惯性思维，更倾向于年长且经验丰富的员工。这样的管理模式有利于维持组织的稳定性，也能有效地促进能力梯队的建设。但是会一定程度的限制了优秀年轻员工的发挥，不利于激活组织的活力。

敏捷的人才管理模式，更看重扎实的业务能力和突出的管理能力，拥有灵活的人事管理制度，不拘一格降人才。并且提倡能者尽其才，岗位不设限。这种模式能有效地调动基层员工积极性，充分挖掘民间能手、吸引更多优秀员工。不仅如此，敏捷的人才管理还能激活企业文化，吸引更多优秀人才加入企业，为企业的发展创造更大价值。劣势是企业需要对组织结构进行相应的调整，过往的组织结构无法适应敏捷的制度。

与传统企业相比，敏捷企业聚焦于极致用户体验，以实现客户旅程的端到端优化，荷兰ING银行在敏捷转型后客户满意度大幅提升，净推荐值提升了20分。通过敏捷变革，国内某股份制银行将信用卡产品开发周期从23周缩短至9周。如今运维组织的敏捷转型已刻不容缓，它能够有效提升企业价值，减少不必要的资源浪费与内部成本。