深度 | 零售企业，如何真正实现数字化转型？

“对于业态相对成熟的零售企业来说，在数字化转型的过程中，不应盲目投入，也不要一味保护或推翻过去的技术投资。而是要结合自身的核心能力和发展战略，将存量的实力利用起来，再通过新技术和数据连接，建立新的数字化经营体系，减少资源的过度浪费。”——荆伟

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数字化浪潮席卷下，零售企业如何认识并实现真正的数字化转型？苏宁零售技术研究院深度访谈「苏宁科技集团常务副总裁 荆伟博士」寻找答案，以下是精彩观点实录。

荆伟博士

中国互联网高速发展的15年，已经让数字化成为时代特征，也让数字化转型，成为企业发展必须面临的问题。这个时期，5G、大数据、物联网、云计算、物联网等新技术，作为技术驱动，无处不在对数字化商业进行重塑。同时，技术和商业模式的创新，也在生产制造、品牌营销、消费体验、物流配送等全链路领域融合碰撞，深刻改变着各行各业。

数字化，也是零售行业发展的题中要义，它带来的改变不只是信息工具应用，还有商业模式、运营策略、技术策略、生态建设等方面的变革，是涵盖商品和服务完整价值链的系统性变革。

消费者见证和体验了这些变化。他们的消费行为日益呈现出移动、社交和个性化，使企业在不断追求体验升级的过程中，形成了动态的市场竞争。而传统零售企业，在以往静态、固化的经营模式中，逐渐失去了竞争优势。

回头来看，首批进入数字化转型进程的企业，有的已经用业绩证明了转型带来价值，有的正在努力创造价值，还有刚刚起步仍在摸索的企业。无论处在什么阶段，用数字技术驱动成长，找到适合自己的赛道，都成了一个业态相对成熟的零售企业不可回避的问题。

 什么是零售企业的数字化转型？

什么是企业数字化转型？广义上，我们通常认为，数字化转型是基于新一代数字与智能技术，将网络协同、数据智能、资源连接、流程重组、组织赋能、交易处理、决策执行等经营环节，融入数字化经济，推进企业在技术、业务、运营、管理等方面的变革，达到降本增效、收入增长、风险控制等目的，最终实现企业发展的转型升级。

具体到零售企业，数字化转型就不是单纯的信息化升级，或增加电商渠道。而是以顾客为核心，通过数字技术与业务、运营、管理等环节的深度结合，实现数据流的加速传递、价值的深挖和创造，迭代循环，重构新的价值链条和数字生态。

这是一个让“业务数据化”到“数据业务化”，再到“一切业务用数据说话”的重塑过程。期间要经历数字化互动、数字化营销等前台建设；数字化运营、数据驱动业务和决策等中台建设；数字化供应链、数字化人才培养管理等后台建设，要打破传统的企业、渠道和角色的重重边界，建立新的“以顾客为导向“的协作关系。    

 阶段不同，数字化转型策略不同 

基于数字技术的发展，使零售企业间的竞争更加激烈。一家企业，如果想真正实现数字化转型，要先了解自己处在什么阶段。不同的发展阶段，转型策略也不相同。

结合苏宁零售技术研究院的调研，我认为零售企业数字化转型大致分为五个阶段：

朦胧期。这时零售企业还不具备数字化转型的基础条件，但已经认识到了积极影响。他们自身经营的模式相对传统，未使用如CRM等信息化管理软件，与外部也没有相关数据共享。

反应期。企业内部已经开始使用如CRM等管理软件，来提升管理效率和优化流程，有了一些数字化转型基础。对外已经建立网站、自媒体等渠道，通过软件应用实现了与消费者的实时互动和企业宣传等。

发展期。企业已经实现了部分经营、运营数据的积累，能在运营层面，利用消费行为数据等展开市场研究和洞察，并提供业务和决策支持。在管理层面，已经具备数字化人才团队，能够支持核心环节的数字化运营，并有了阶段性成果。

布局期。企业自身已初步建立数字化生态。在运营层面，布局网站、电商平台、社交媒体、移动终端等渠道，融合线上和线下，实现了渠道的数字化；在管理层面，数字化团队更加成熟，以客户为导向，以业务为目标，公司组织架构和战略更明确，随着模式、流程、系统等敏捷迭代，数字化转型路线清晰。

成熟期。企业已经通过成熟的数字化运营，达到了运营效率的本质提升。内部建立数据驱动意识，可以顺利实现对业务、运营、管理、决策等方面的数字化提升。市场层面，数字化转型获得市场积极反馈，并在财务上有明显体现。成功的转型经验，可以赋能行业企业共建数字化生态。

 

作为洞察企业发展的一种方式，这五个转型阶段的划分，可以让企业对自身数字化程度有基本的掌握，基于指标的数字化成熟度评估，也是系统性转型必不可少的一环。

 零售企业数字化转型实用路径 

如前文所说，零售企业明确了自己数字化发展的阶段，而后在技术和战略的选择上，就更容易匹配到合适的方案，开始数字化转型升级。

对于一个传统零售企业而言，无论转型的目标是什么，都需要首先意识到“转型”意味着多维度的改变。诸如商业模式、运营策略、技术策略、生态协同等环节，都会经历本质变化。数字化转型过程，注定是革命的、渐进的，是一个漫长的重塑过程，需要在巩固企业核心竞争优势的基础上，保持前进步伐的连续统一。

那么，实际操作中，一个零售企业如何真正实现“数字化转型”，有哪些阶段？通过苏宁自身30年成功转型经验和持续的行业观察，我认为核心的实用路径可以归纳为：打破常规、塑造赛道、融入决策、扬长避短、敏捷迭代、生态共赢六个步骤。

 

 打破常规 

企业的数字化转型，并非一蹴而就，需要在开始阶段，就在多个层面形成新的认识。但通过观察发现，当实际面对数字化转型，企业容易一开始就树立很大的梦想，要马上就实现飞跃发展，发生质的改变，这些想法并不现实。须知这个漫长且系统的转变中，每个微小提升，都十分不容易。

苏宁本身也经历了漫长的数字化转型进程。事实证明，利用数字化迅速获得转型成功，突破企业现有能力象限的例子，万中无一，最为实际可行的方式，就是回到现实中来，从一个个微小的突破和创新开始。

所谓没有数字化观念，就没有数字化转型，万里长征的第一步，就是打破常规，建立数字化观念。

1、思考模式。不少零售企业，一开始接触数字化转型，就快速建设了不少IT系统，这些系统，有些是盲目的拿来主义，有的超过了自身能力的象限，有的缺乏前瞻性不足以应对发展。我认为，这些企业需要重新思考，如何在发展的不同阶段，制定合乎自身发展的数字化转型模式。

2、建立认知。也有些企业认为，数字化转型就是信息、技术人员的事情，与业务不直接相关，业务是水到渠成的受益者。实际不然，技术帮助业务实现价值、提升效率，完成产品及商业模式上的创新，归根结底，是要产生业务的价值。这就要求二者协作，只有技术和业务密切配合、协同，才能最终推动数字化转型落地。

3、组织分工。业务和技术密切配合的情况下，就要改变以往业务提需求、技术满足的传统分工。配合不仅是认识层面的，还要落实到组织分工和流程上，这样业务和技术才能目标明确，相互理解。

4、技术解读。IT技术推动的数字化转型，需要运用全新的数字化技术解读业务。这个过程中，包括业务流程的线上化；线下业务规则的数字化；业务场景和对象的数字化呈现等。

5、形成文化。数字化转型过程中，要建立平台思维。过去需求简单，一个软件就可以实现。随着数字化不断升级发展，新的平台和架构中，将实现更快速的技术和业务的响应。这就意味着，要有平台共建思维，这是一种平台文化。

 塑造赛道 

随着零售与互联网融合的深入，以及5G、人工智能、大数据等新兴技术加入，使零售传统的生产关系、经营模式、供需流程被打破，万物互联产生海量数据，全新的经营模式和理念也随之产生，行业开始了颠覆性变革。

未来零售，将进一步实现全链路的数字化、智能化和可视化，来满足消费主体的细分，多元、品质、个性的消费需求。面对巨大机遇和挑战，传统企业要首先看到变化，再思考如何重塑赛道。

我认为，未来零售发展将呈现以下6个趋势：

1、流量去中心化。随着电商流量红利的触顶，流量的触点日益网格化、分级化和社群化。原来的网站流量，向自媒体、社群、社交、IP、网红等流量转变。

2、场景内容化。智慧零售时代，大数据、人工智能等新技术日趋成熟，零售将通过多种多样的内容场景，与用户实现连接，从时空角度充分延伸，多终端、多触点与用户互动，实现转化，消费场景随时可见、随地可触。

3、服务专属化。消费升级和消费场景多元的背景下，使用户对商品、服务、体验等诉求日益多样和个性化。这时，各级服务商想与用户建立深层次的沟通和互动，就不能只依靠标准化的产品和服务，而是专属化服务。数字化零售场景中，产品和服务不仅可以是标品配置，还可以是通过深层次的用户需求洞察，提供出来的定制和专属配置。

4、商品个性化。同样基于不断变化的消费需求，利用数字化技术采集市场需求，通过C2M反向定制，指导生产端。从而打通消费端和生产端，提供差异化产品，满足用户对商品的个性化需求。

5、体验数字化。从用户的角度出发，全链路数字化转型，带来的是体验的数字化。用户在数字零售场景中的购物旅程，如进店、逛店、离店……行为都将通过数字化的互动产品和智能设备记录、分析，用以有效地指导对用户深层次需求的挖掘、产品及服务的优化、营销的精准触达等。因此，数字化体验不仅是需求的精准把握，更多是体验优化和用户价值的再次挖掘。

6、供应链智能化。主要体现在：a. 服务消费者的智能化营销。精准定位各类目标用户，提供贴心服务；b. 面向供应商的智能化供应。通过需求预测，帮助供应商从传统模式过渡到“以销定采”模式，实现智能定制、智能定价，智能仓储、智能补货和智能调拨等；c. 面向市场的智能化洞察。它能提供用户画像，对商品进行分析，并对意向用户提供可能需要的其他功能。

如今，商业环境已与过去大不相同，充分利用新一代数字技术，快速调整经营方向和模式，实现数字化发展，已经成为企业保持领先地位的生存之道。这一背景下，有些企业实现了从卖产品到卖服务；有些企业实现了从占据工业的一端到一条链；有些企业实现了从make to order到order to make，有些企业从线下“人与人的交易”转变到了“服务和交易流程的互联网化”……数字化无疑加速了这些迭代的过程。

不过，也有企业因适应局势的速度不够敏捷，无法避免变革带来的负面影响，甚至面临颠覆性冲击。因此，企业应该看清市场趋势，找到全新的赛道，才能在变革中持续保持竞争力，屹立不倒。

 融入决策 

数字化等同于信息化吗？这是很多寻求转型企业的一个疑问。

其实，“数字化”和“信息化”有本质区别。信息化服务决策的过程，例如制作报表，让数据辅助决策。而数字化，不是服务决策，而是参与决策的过程，所以，不能将数字化简单看成信息化。就像无人驾驶，将驾驶的决策权交给机器，才是数字化。

数字化的真正价值在于“数据驱动决策”。不过要真正意义上做到数据驱动，就不只是收集数据、定期查看数据这么简单。而是在做每一个决策之前，都要进行相关数据的分析，并让数据结论指导公司的发展方向。

在我看来，基于数据做出的决定，通常优于常规决策。将数字化融入决策，可以做到更准确的趋势判断，及时发现问题，有效开展行动。可以说，数据，真实反映了事物的状态和变化，是对客观事物的归纳总结，相比于传统决策，它更准确，更令人信赖。

将数字化融入决策，大致分为4个步骤：

1、制定策略。先确定需要用数据解决的核心问题或可量化的战略目标。

2、数据收集。围绕问题或核心目标，制定维度，收集数据，并进行科学的归类存储。

3、数据分析。按照问题解决逻辑，建立数据分析的路径和算法，形成一定的呈现形式。

4、融入决策。基于数据的分析和呈现，将结论融入最终决策，提供指引和参考。

在这个过程中，其实大数据本身不具有太多意义，数据背后所反映的用户特征、需求才真正具有价值。具体来讲，通过有效的数据分析，可以对产品研发、精准营销、门店运营、供应链各环节等提供实质性的优化建议。因此，改进决策，代表着数字化转型进入了良性循环的轨道。

 扬长补短 

企业数字化转型的实际操作中，各自模式不同。有的靠自身能力进行数字化的增强和提升，有的选择适当的“拿来主义”，借鉴已有的成熟方案。参考苏宁经验，我认为，数字化转型更应该“扬长补短“。也就是说，借助数字化手段更好的发展核心业务，同时在不必要的事务中解脱出来。目标不是一下子超越所有人，而是利用成功经验，先迈出转型的第一步。

这里，我从运营和技术两个层面展开：

1、运营层面。通过数字化手段的运用，在互联网平台导入大数据、AI等技术，使传统运营条件下达不到的能力，在IT平台上可以顺利运用。这时，运营层面的“扬长”，是通过技术平台的支撑，让管理半径、颗粒度更广更细。而“补短”不是逃避劣势，而是通过数字化手段，将人从传统、繁琐的事务中释放出来，更好的服务消费者、用户，使产业链能力得到提升。

进一步讲，实现了数字化运营的企业有什么特征？

a. 能通过高度集成的数字化管理平台，建立用户经营、商品供应链、场景构建、管理决策的体系；

b. 实现了横向集成、纵向打通、端到端一体化的数字化用户经营；

c. 能建立可视化的产销协同平台、智能化的柔性生产控制平台和开放共创的数字化商品供应链；

d. 资源共享、智慧协同，建立赋能员工、激活组织的企业运营管理体系，实现智能化运营与管理。

2、技术层面。有些企业为了数字化转型，自身在构建技术团队和技术平台方面投入巨大、过重，这虽然能显示决心，但未必能保证成果。数字化转型未必要建立庞大的IT团队，90%以上的企业，其实只需要使用大数据和AI等平台来构建自己的数据模型，没必要从“零”开始。

这意味着，零售企业要清晰界定自己的核心和非核心能力，并有策略的进行投入。聚焦核心能力重点投入资源，而非核心能力，可以接受生态体系的赋能，与已实践成功的企业共同合作。

值得一提的是，企业在这一环节中，要做好业务与技术的协同发展。在以往成熟或传统的业态里，技术是支撑，保证流程的顺利实现。但在数字化转型过程中，要敢于让技术团队参与模式的设计、运营的优化，将技术和业务指标整合管理，追踪结果，这样才能实现技术和业务真正意义上的协同，扬长补短。

 敏捷迭代 

市场变化日新月异，数字化转型过程中涉及的技术、业务、管理、流程、文化等环节，也要对外界表现出积极的响应和敏捷变化。

这就要求企业，不能单纯追求速度的快，敏捷不是目的，根本上是要通过“小步快跑”的灵活方式，达到提升产品和服务品质的终极目标。

通常，我们评价数字化转型中的“敏捷迭代”，从响应力、质量、交付速度、适应性、学习能力等维度出发。

一旦零售企业开始数字化转型，就要变得更加敏捷，没有敏捷就不能开始。这就是为什么，我们经常看到新的企业在做传统企业想做却做不到的事。技术提升虽然与改进软件、硬件密切相关，但是敏捷更多考验员工和领导的心性。

企业转型如何敏捷迭代、小步快跑？

1、学习适应。敏捷之路开始于不断学习和适应，在消化现有成果前提下，不断验证、假设，做出调整。

2、精益思考。分析整个价值系统，去除、解决其中的浪费和瓶颈，调整或重建价值体系。

3、权力下放。权力不再集中，将决策权交给技术、业务前线，以保障最快的响应速度。

4、组织调整。让组织结构动态化，鼓励员工创新，杜绝只有循规蹈矩、恪守工作流程的僵化工作。

5、促进交流。不同职位员工相互合作，让网络效应最大化，促进交流，加深理解，发掘更多好方法。

总之，数字化转型和企业的敏捷性有很强的关联，成功既要数字化也需要敏捷化。如何在数字化转型过程中，让庞大组织既保持快速奔跑，又保持平台稳定，“敏捷迭代”是一个有效的路径。

 生态共赢 

零售企业的数字化转型是“一把手”工程，必须将自身战略、业务流程、发展方向等决策，与数字化完美结合，通过先进的技术，实现组织架构、流程等方面的全面变革。从提供IT解决方案的供应商角度看，没有任何一个厂商，能够单独提供一套企业数字转型的完美方案，必须依赖整个生态圈的共同力量。

换个角度说，数字经济时代，企业的竞争与合作并存是常态。数字化转型不可能是一家企业的单打独斗，这是一个行业、一个生态的整体转型。如何打造一个科学、可持续的数字化生态，是所有转型企业在这一过程中需要面对和解决的新课题。

所以，进入数字化转型的零售企业，应该以开放的心态，理解和投入到数字化生态建设中去。在价值观上，认同数字化的价值和趋势；在技术上，培养一定的专长，可保证持续发展；在合作上，有自己的核心业务和技术，并且能把这些变成双方合作的推动力。

而企业参与数字化生态建设，也应该遵循共享、开放、可持续的原则。共享资源、能力、技术和经验。开放生态建设，让多方参与，获得增值和共赢。欢迎不断有新的成员加入，带来新的需求，新的创意，确保这个数字化生态不断更新迭代，拥有新的活力。

 数字化未来：以开放心态融合发展 

苏宁历时三十年的数字化转型之路，亲身体验了从传统零售，到信息化、数字化转型的完整历程，如今，作为中国全业态、全品类、全客群的智慧零售服务商，苏宁线上、线下业务不只包含零售，还涉及金融、置业、物流、体育等多种业态。可以说，苏宁的数字化转型过程，为行业提供了最为全面和真实的经验参考。

因此我建议，对于业态相对成熟的零售企业来说，在数字化转型的过程中，不应盲目投入，也不要一味保护或推翻过去的技术投资。而是要结合自身的核心能力和发展战略，将存量的实力利用起来，再通过新技术和数据连接，建立新的数字化经营体系，减少资源的过度浪费。

苏宁也十分愿意成为帮助传统零售企业数字化转型的有力推手，分享过去多年的实践经验，以开放的理念赋能行业企业，提供可靠的能力和方案，促进合作发展，共建未来零售的数字化生态。

 

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苏宁零售技术研究院，立足零售本质，以“重塑零售生态，共创品质生活”为理念，以“汇聚全球智慧，探索未来零售”为愿景，开展零售前沿技术与商业模式的研究。

研究院从用户视角出发，围绕智慧零售所进行的业态、服务及技术创新研究，将与智慧零售产业的创新实践相结合，促进行业转型和变革。同时，聚焦用户需求的深层次满足，全场景运营能力落地以及企业效率提升。

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