深度 | 零售企业,如何真正实现数字化转型?

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“对于业态相对成熟的零售企业来说,在数字化转型的过程中,不应盲目投入,也不要一味保护或推翻过去的技术投资。而是要结合自身的核心能力和发展战略,将存量的实力利用起来,再通过新技术和数据连接,建立新的数字化经营体系,减少资源的过度浪费。”——荆伟

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数字化浪潮席卷下,零售企业如何认识并实现真正的数字化转型?苏宁零售技术研究院深度访谈「苏宁科技集团常务副总裁 荆伟博士」寻找答案,以下是精彩观点实录。

荆伟博士

中国互联网高速发展的15年,已经让数字化成为时代特征,也让数字化转型,成为企业发展必须面临的问题。这个时期,5G、大数据、物联网、云计算、物联网等新技术,作为技术驱动,无处不在对数字化商业进行重塑。同时,技术和商业模式的创新,也在生产制造、品牌营销、消费体验、物流配送等全链路领域融合碰撞,深刻改变着各行各业。

数字化,也是零售行业发展的题中要义,它带来的改变不只是信息工具应用,还有商业模式、运营策略、技术策略、生态建设等方面的变革,是涵盖商品和服务完整价值链的系统性变革。

消费者见证和体验了这些变化。他们的消费行为日益呈现出移动、社交和个性化,使企业在不断追求体验升级的过程中,形成了动态的市场竞争。而传统零售企业,在以往静态、固化的经营模式中,逐渐失去了竞争优势。

回头来看,首批进入数字化转型进程的企业,有的已经用业绩证明了转型带来价值,有的正在努力创造价值,还有刚刚起步仍在摸索的企业。无论处在什么阶段,用数字技术驱动成长,找到适合自己的赛道,都成了一个业态相对成熟的零售企业不可回避的问题。

 什么是零售企业的数字化转型?

什么是企业数字化转型?广义上,我们通常认为,数字化转型是基于新一代数字与智能技术,将网络协同、数据智能、资源连接、流程重组、组织赋能、交易处理、决策执行等经营环节,融入数字化经济,推进企业在技术、业务、运营、管理等方面的变革,达到降本增效、收入增长、风险控制等目的,最终实现企业发展的转型升级。

具体到零售企业,数字化转型就不是单纯的信息化升级,或增加电商渠道。而是以顾客为核心,通过数字技术与业务、运营、管理等环节的深度结合,实现数据流的加速传递、价值的深挖和创造,迭代循环,重构新的价值链条和数字生态。

这是一个让“业务数据化”到“数据业务化”,再到“一切业务用数据说话”的重塑过程。期间要经历数字化互动、数字化营销等前台建设;数字化运营、数据驱动业务和决策等中台建设;数字化供应链、数字化人才培养管理等后台建设,要打破传统的企业、渠道和角色的重重边界,建立新的“以顾客为导向“的协作关系。    

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 阶段不同,数字化转型策略不同 

基于数字技术的发展,使零售企业间的竞争更加激烈。一家企业,如果想真正实现数字化转型,要先了解自己处在什么阶段。不同的发展阶段,转型策略也不相同。

结合苏宁零售技术研究院的调研,我认为零售企业数字化转型大致分为五个阶段:

朦胧期。这时零售企业还不具备数字化转型的基础条件,但已经认识到了积极影响。他们自身经营的模式相对传统,未使用如CRM等信息化管理软件,与外部也没有相关数据共享。

反应期。企业内部已经开始使用如CRM等管理软件,来提升管理效率和优化流程,有了一些数字化转型基础。对外已经建立网站、自媒体等渠道,通过软件应用实现了与消费者的实时互动和企业宣传等。

发展期。企业已经实现了部分经营、运营数据的积累,能在运营层面,利用消费行为数据等展开市场研究和洞察,并提供业务和决策支持。在管理层面,已经具备数字化人才团队,能够支持核心环节的数字化运营,并有了阶段性成果。

布局期。企业自身已初步建立数字化生态。在运营层面,布局网站、电商平台、社交媒体、移动终端等渠道,融合线上和线下,实现了渠道的数字化;在管理层面,数字化团队更加成熟,以客户为导向,以业务为目标,公司组织架构和战略更明确,随着模式、流程、系统等敏捷迭代,数字化转型路线清晰。

成熟期。企业已经通过成熟的数字化运营,达到了运营效率的本质提升。内部建立数据驱动意识,可以顺利实现对业务、运营、管理、决策等方面的数字化提升。市场层面,数字化转型获得市场积极反馈,并在财务上有明显体现。成功的转型经验,可以赋能行业企业共建数字化生态。

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作为洞察企业发展的一种方式,这五个转型阶段的划分,可以让企业对自身数字化程度有基本的掌握,基于指标的数字化成熟度评估,也是系统性转型必不可少的一环。

 零售企业数字化转型实用路径 

如前文所说,零售企业明确了自己数字化发展的阶段,而后在技术和战略的选择上,就更容易匹配到合适的方案,开始数字化转型升级。

对于一个传统零售企业而言,无论转型的目标是什么,都需要首先意识到“转型”意味着多维度的改变。诸如商业模式、运营策略、技术策略、生态协同等环节,都会经历本质变化。数字化转型过程,注定是革命的、渐进的,是一个漫长的重塑过程,需要在巩固企业核心竞争优势的基础上,保持前进步伐的连续统一。

那么,实际操作中,一个零售企业如何真正实现“数字化转型”,有哪些阶段?通过苏宁自身30年成功转型经验和持续的行业观察,我认为核心的实用路径可以归纳为:打破常规、塑造赛道、融入决策、扬长避短、敏捷迭代、生态共赢六个步骤。

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 打破常规 

企业的数字化转型,并非一蹴而就,需要在开始阶段,就在多个层面形成新的认识。但通过观察发现,当实际面对数字化转型,企业容易一开始就树立很大的梦想,要马上就实现飞跃发展,发生质的改变,这些想法并不现实。须知这个漫长且系统的转变中,每个微小提升,都十分不容易。

苏宁本身也经历了漫长的数字化转型进程。事实证明,利用数字化迅速获得转型成功,突破企业现有能力象限的例子,万中无一,最为实际可行的方式,就是回到现实中来,从一个个微小的突破和创新开始。

所谓没有数字化观念,就没有数字化转型,万里长征的第一步,就是打破常规,建立数字化观念。

1、思考模式。不少零售企业,一开始接触数字化转型,就快速建设了不少IT系统,这些系统,有些是盲目的拿来主义,有的超过了自身能力的象限,有的缺乏前瞻性不足以应对发展。我认为,这些企业需要重新思考,如何在发展的不同阶段,制定合乎自身发展的数字化转型模式。

2、建立认知。也有些企业认为,数字化转型就是信息、技术人员的事情,与业务不直接相关,业务是水到渠成的受益者。实际不然,技术帮助业务实现价值、提升效率,完成产品及商业模式上的创新,归根结底,是要产生业务的价值。这就要求二者协作,只有技术和业务密切配合、协同,才能最终推动数字化转型落地。

3、组织分工。业务和技术密切配合的情况下,就要改变以往业务提需求、技术满足的传统分工。配合不仅是认识层面的,还要落实到组织分工和流程上,这样业务和技术才能目标明确,相互理解。

4、技术解读。IT技术推动的数字化转型,需要运用全新的数字化技术解读业务。这个过程中,包括业务流程的线上化;线下业务规则的数字化;业务场景和对象的数字化呈现等。

5、形成文化。数字化转型过程中,要建立平台思维。过去需求简单,一个软件就可以实现。随着数字化不断升级发展,新的平台和架构中,将实现更快速的技术和业务的响应。这就意味着,要有平台共建思维,这是一种平台文化。

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 塑造赛道 

随着零售与互联网融合的深入,以及5G、人工智能、大数据等新兴技术加入,使零售传统的生产关系、经营模式、供需流程被打破,万物互联产生海量数据,全新的经营模式和理念也随之产生,行业开始了颠覆性变革。

未来零售,将进一步实现全链路的数字化、智能化和可视化,来满足消费主体的细分,多元、品质、个性的消费需求。面对巨大机遇和挑战,传统企业要首先看到变化,再思考如何重塑赛道。

我认为,未来零售发展将呈现以下6个趋势:

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1、流量去中心化。随着电商流量红利的触顶,流量的触点日益网格化、分级化和社群化。原来的网站流量,向自媒体、社群、社交、IP、网红等流量转变。

2、场景内容化。智慧零售时代,大数据、人工智能等新技术日趋成熟,零售将通过多种多样的内容场景,与用户实现连接,从时空角度充分延伸,多终端、多触点与用户互动,实现转化,消费场景随时可见、随地可触。

3、服务专属化。消费升级和消费场景多元的背景下,使用户对商品、服务、体验等诉求日益多样和个性化。这时,各级服务商想与用户建立深层次的沟通和互动,就不能只依靠标准化的产品和服务,而是专属化服务。数字化零售场景中,产品和服务不仅可以是标品配置,还可以是通过深层次的用户需求洞察,提供出来的定制和专属配置。

4、商品个性化。同样基于不断变化的消费需求,利用数字化技术采集市场需求,通过C2M反向定制,指导生产端。从而打通消费端和生产端,提供差异化产品,满足用户对商品的个性化需求。

5、体验数字化。从用户的角度出发,全链路数字化转型,带来的是体验的数字化。用户在数字零售场景中的购物旅程,如进店、逛店、离店……行为都将通过数字化的互动产品和智能设备记录、分析,用以有效地指导对用户深层次需求的挖掘、产品及服务的优化、营销的精准触达等。因此,数字化体验不仅是需求的精准把握,更多是体验优化和用户价值的再次挖掘。

6、供应链智能化。主要体现在:a. 服务消费者的智能化营销。精准定位各类目标用户,提供贴心服务;b. 面向供应商的智能化供应。通过需求预测,帮助供应商从传统模式过渡到“以销定采”模式,实现智能定制、智能定价,智能仓储、智能补货和智能调拨等;c. 面向市场的智能化洞察。它能提供用户画像,对商品进行分析,并对意向用户提供可能需要的其他功能。

如今,商业环境已与过去大不相同,充分利用新一代数字技术,快速调整经营方向和模式,实现数字化发展,已经成为企业保持领先地位的生存之道。这一背景下,有些企业实现了从卖产品到卖服务;有些企业实现了从占据工业的一端到一条链;有些企业实现了从make to order到order to make,有些企业从线下“人与人的交易”转变到了“服务和交易流程的互联网化”……数字化无疑加速了这些迭代的过程。

不过,也有企业因适应局势的速度不够敏捷,无法避免变革带来的负面影响,甚至面临颠覆性冲击。因此,企业应该看清市场趋势,找到全新的赛道,才能在变革中持续保持竞争力,屹立不倒。

 融入决策 

数字化等同于信息化吗?这是很多寻求转型企业的一个疑问。

其实,“数字化”和“信息化”有本质区别。信息化服务决策的过程,例如制作报表,让数据辅助决策。而数字化,不是服务决策,而是参与决策的过程,所以,不能将数字化简单看成信息化。就像无人驾驶,将驾驶的决策权交给机器,才是数字化。

数字化的真正价值在于“数据驱动决策”。不过要真正意义上做到数据驱动,就不只是收集数据、定期查看数据这么简单。而是在做每一个决策之前,都要进行相关数据的分析,并让数据结论指导公司的发展方向。

在我看来,基于数据做出的决定,通常优于常规决策。将数字化融入决策,可以做到更准确的趋势判断,及时发现问题,有效开展行动。可以说,数据,真实反映了事物的状态和变化,是对客观事物的归纳总结,相比于传统决策,它更准确,更令人信赖。

将数字化融入决策,大致分为4个步骤:

1、制定策略。先确定需要用数据解决的核心问题或可量化的战略目标。

2、数据收集。围绕问题或核心目标,制定维度,收集数据,并进行科学的归类存储。

3、数据分析。按照问题解决逻辑,建立数据分析的路径和算法,形成一定的呈现形式。

4、融入决策。基于数据的分析和呈现,将结论融入最终决策,提供指引和参考。

在这个过程中,其实大数据本身不具有太多意义,数据背后所反映的用户特征、需求才真正具有价值。具体来讲,通过有效的数据分析,可以对产品研发、精准营销、门店运营、供应链各环节等提供实质性的优化建议。因此,改进决策,代表着数字化转型进入了良性循环的轨道。

 扬长补短 

企业数字化转型的实际操作中,各自模式不同。有的靠自身能力进行数字化的增强和提升,有的选择适当的“拿来主义”,借鉴已有的成熟方案。参考苏宁经验,我认为,数字化转型更应该“扬长补短“。也就是说,借助数字化手段更好的发展核心业务,同时在不必要的事务中解脱出来。目标不是一下子超越所有人,而是利用成功经验,先迈出转型的第一步。

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这里,我从运营和技术两个层面展开:

1、运营层面。通过数字化手段的运用,在互联网平台导入大数据、AI等技术,使传统运营条件下达不到的能力,在IT平台上可以顺利运用。这时,运营层面的“扬长”,是通过技术平台的支撑,让管理半径、颗粒度更广更细。而“补短”不是逃避劣势,而是通过数字化手段,将人从传统、繁琐的事务中释放出来,更好的服务消费者、用户,使产业链能力得到提升。

进一步讲,实现了数字化运营的企业有什么特征?

a. 能通过高度集成的数字化管理平台,建立用户经营、商品供应链、场景构建、管理决策的体系;

b. 实现了横向集成、纵向打通、端到端一体化的数字化用户经营;

c. 能建立可视化的产销协同平台、智能化的柔性生产控制平台和开放共创的数字化商品供应链;

d. 资源共享、智慧协同,建立赋能员工、激活组织的企业运营管理体系,实现智能化运营与管理。

2、技术层面。有些企业为了数字化转型,自身在构建技术团队和技术平台方面投入巨大、过重,这虽然能显示决心,但未必能保证成果。数字化转型未必要建立庞大的IT团队,90%以上的企业,其实只需要使用大数据和AI等平台来构建自己的数据模型,没必要从“零”开始。

这意味着,零售企业要清晰界定自己的核心和非核心能力,并有策略的进行投入。聚焦核心能力重点投入资源,而非核心能力,可以接受生态体系的赋能,与已实践成功的企业共同合作。

值得一提的是,企业在这一环节中,要做好业务与技术的协同发展。在以往成熟或传统的业态里,技术是支撑,保证流程的顺利实现。但在数字化转型过程中,要敢于让技术团队参与模式的设计、运营的优化,将技术和业务指标整合管理,追踪结果,这样才能实现技术和业务真正意义上的协同,扬长补短。

 敏捷迭代 

市场变化日新月异,数字化转型过程中涉及的技术、业务、管理、流程、文化等环节,也要对外界表现出积极的响应和敏捷变化。

这就要求企业,不能单纯追求速度的快,敏捷不是目的,根本上是要通过“小步快跑”的灵活方式,达到提升产品和服务品质的终极目标。

通常,我们评价数字化转型中的“敏捷迭代”,从响应力、质量、交付速度、适应性、学习能力等维度出发。

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一旦零售企业开始数字化转型,就要变得更加敏捷,没有敏捷就不能开始。这就是为什么,我们经常看到新的企业在做传统企业想做却做不到的事。技术提升虽然与改进软件、硬件密切相关,但是敏捷更多考验员工和领导的心性。

企业转型如何敏捷迭代、小步快跑?

1、学习适应。敏捷之路开始于不断学习和适应,在消化现有成果前提下,不断验证、假设,做出调整。

2、精益思考。分析整个价值系统,去除、解决其中的浪费和瓶颈,调整或重建价值体系。

3、权力下放。权力不再集中,将决策权交给技术、业务前线,以保障最快的响应速度。

4、组织调整。让组织结构动态化,鼓励员工创新,杜绝只有循规蹈矩、恪守工作流程的僵化工作。

5、促进交流。不同职位员工相互合作,让网络效应最大化,促进交流,加深理解,发掘更多好方法。

总之,数字化转型和企业的敏捷性有很强的关联,成功既要数字化也需要敏捷化。如何在数字化转型过程中,让庞大组织既保持快速奔跑,又保持平台稳定,“敏捷迭代”是一个有效的路径。

 生态共赢 

零售企业的数字化转型是“一把手”工程,必须将自身战略、业务流程、发展方向等决策,与数字化完美结合,通过先进的技术,实现组织架构、流程等方面的全面变革。从提供IT解决方案的供应商角度看,没有任何一个厂商,能够单独提供一套企业数字转型的完美方案,必须依赖整个生态圈的共同力量。

换个角度说,数字经济时代,企业的竞争与合作并存是常态。数字化转型不可能是一家企业的单打独斗,这是一个行业、一个生态的整体转型。如何打造一个科学、可持续的数字化生态,是所有转型企业在这一过程中需要面对和解决的新课题。

所以,进入数字化转型的零售企业,应该以开放的心态,理解和投入到数字化生态建设中去。在价值观上,认同数字化的价值和趋势;在技术上,培养一定的专长,可保证持续发展;在合作上,有自己的核心业务和技术,并且能把这些变成双方合作的推动力。

而企业参与数字化生态建设,也应该遵循共享、开放、可持续的原则。共享资源、能力、技术和经验。开放生态建设,让多方参与,获得增值和共赢。欢迎不断有新的成员加入,带来新的需求,新的创意,确保这个数字化生态不断更新迭代,拥有新的活力。

 数字化未来:以开放心态融合发展 

苏宁历时三十年的数字化转型之路,亲身体验了从传统零售,到信息化、数字化转型的完整历程,如今,作为中国全业态、全品类、全客群的智慧零售服务商,苏宁线上、线下业务不只包含零售,还涉及金融、置业、物流、体育等多种业态。可以说,苏宁的数字化转型过程,为行业提供了最为全面和真实的经验参考。

因此我建议,对于业态相对成熟的零售企业来说,在数字化转型的过程中,不应盲目投入,也不要一味保护或推翻过去的技术投资。而是要结合自身的核心能力和发展战略,将存量的实力利用起来,再通过新技术和数据连接,建立新的数字化经营体系,减少资源的过度浪费。

苏宁也十分愿意成为帮助传统零售企业数字化转型的有力推手,分享过去多年的实践经验,以开放的理念赋能行业企业,提供可靠的能力和方案,促进合作发展,共建未来零售的数字化生态。

 

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苏宁零售技术研究院,立足零售本质,以“重塑零售生态,共创品质生活”为理念,以“汇聚全球智慧,探索未来零售”为愿景,开展零售前沿技术与商业模式的研究。

研究院从用户视角出发,围绕智慧零售所进行的业态、服务及技术创新研究,将与智慧零售产业的创新实践相结合,促进行业转型和变革。同时,聚焦用户需求的深层次满足,全场景运营能力落地以及企业效率提升。

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