2022软考高项十大领域知识整理（一）--项目整体管理、范围管理

十五至尊图

其中加粗的过程组为重点过程组，可能会考案例分析题

过程组（合计）	启动	计划	执行	监控	收尾
项目整体管理（6）	制订项目章程	制订项目管理计划	指导和管理项目工作	监控项目工作 实施整体变更控制	结束项目或阶段
项目范围管理（6）		规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS		确认范围 控制范围
项目进度管理（7）		规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划		控制进度
项目沟通管理（3）		规划沟通管理	管理沟通	控制沟通
项目质量管理（3）		规划质量管理	实施质量保证	质量控制
项目成本管理（4）		规划成本管理 估算成本 制定预算		控制成本
人力资源管理（4）		规划人力资源管理	组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队
干系人管理（4）	识别干系人	规划干系人管理	管理干系人参与	控制干系人参与
风险管理（6）		规划风险管理 识别风险 实施风险定性分析 实施风险定量分析 规划风险应对		控制风险
项目采购管理（4）		规划采购管理	实施采购	控制采购	结束采购

一、项目整体管理

过程组及输入输出、工具技术（ITTO）

案例考点：项目章程、计划、变更流程、项目收尾
下图中输入的+2表示输入还包括事业环境因素和组织过程资产。

管理过程	解释	输入	工具方法	输出
制订项目章程	编写一份正式批准项目并授权项目经理 在项目活动中使用组织资源的文件的过程	项目工作说明书 商业论证 协议（合同） +2	引导技术 （头脑风暴、会议等） 专家判断	项目章程
制订项目管理计划	定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合 为一份综合项目管理计划的过程。 项目管理计划包括项目基准和各个子计划	项目章程 其他过程的输出 (子计划)+2	专家判断 引导技术	项目管理计划
指导和管理项目工作	为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中 所确定的工作，并实施已批准变更的过程	项目管理计划 批准的变更请求 +2	会议 项目管理信息系统 专家判断	可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
监控项目工作	跟踪、审查和报告项目进展，以实现 项目管理计划中确定的绩效目标的过程	项目管理计划 进度/成本预测 确认的变更 工作绩效信息 +2	会议 项目管理信息系统 专家判断	变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新
实施整体变更控制	审查所有变更请求，批准变更，管理变更， 并对变更处理结果进行沟通的过程	项目管理计划 变更请求 工作绩效报告 +2	会议 变更控制工具 （配置管理工具） 专家判断	批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
结束项目或阶段	完结所有项目管理过程组的所有活动, 以正式结束项目或项目阶段的过程	项目管理计划 验收的可交付成果 祖组织过程资产	会议 分析技术 专家判断	最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新

知识点

1.项目章程的作用：

1. 确定项目经理，规定项目经理的权利
2. 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
3. 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
4. 通过叙述启动项目的理由，把项目和执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

2.项目章程的内容（掌握）：

（记忆：2目2人，要求描述风险计划，预算假设干系人审批

1. 项目目的或批准项目的原因；
2. 可测量的项目目标和相关的成功标准，
3. 项目的总体要求，
4. 概括性的项目描述
5. 项目的主要风险，
6. 总体里程碑进度计划，
7. 总体预算，
8. 假设条件和制约因素
9. 干系人清单
10. 项目审批要求，
11. 委派的项目经理及其职责，
12. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名或职权

3.项目管理计划的内容（掌握）：

1. 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
2. 关于如何执行工作以实现项目目标的描述
3. 变更管理计划，用来明确如何开展配置管理
4. 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明
5. 干系人的沟通需求和适用的沟通技术
6. 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等
7. 三大基准和其他几个过程的子计划

4.制订项目管理计划注意事项

可能会在案例分析找错题中用到

1. 先制定一个初步整体计划
2. 然后编写各分计划
3. 再把分计划整合，并进行综合平衡、优化
4. 项目经理知识负责组织编写项目计划，不是由项目经理一个人制定，大家都参与
5. 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划

5.监控项目工作

整体管理过程中的监控项目工作过程输入工作绩效信息，输出工作绩效报告
而其他子知识领域的监控过程组一般是输入绩效数据，输出工作绩效信息

监控项目工作过程内容（了解）

1. 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
2. 识别新风险，分析、跟踪和检测已有风险，报告风险状态并执行适当的风险应对计划
3. 维护一个准确且及时更新的信息库，以反应项目产品和相关文件的情况
4. 做出预测，以更新当前的成本与进度信息
5. 监督已批准的变更的实施情况
6. 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态

6.整体变更控制流程（掌握）

记忆：申论审施控评（我的申论审查失控了，凭什么啊）

1. 提出和接受变更申请
2. 对变更的初审
3. 变更方案论证
4. 项目变更控制委员会（CCB）审查
5. 发出变更通知并开始实施
6. 变更实施的监控
7. 变更效果的评估
8. 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
   注意：CCB是一个决策机构，通常CCB的工作是决定项目是否能变更，但不提出变更方案。CCB可以不是常设机构。
   

二、项目范围管理

项目范围基准包括经过审批的项目范围说明书，WBS和WBS词典。

过程组及ITTO

案例考点：收集需求、创建WBS、确认范围、控制范围

管理过程	解释	输入	工具方法	输出
规划范围管理	创建范围管理计划，书面描述将如何 定义、确认和控制项目范围的过程	项目管理计划 项目章程 +2	会议 专家判断	范围管理计划 需求管理计划
收集需求	为实现项目目标而确定、记录并 管理干系人的需要和需求的过程	项目范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 项目章程 干系人登记册	访谈、焦点小组、引导式研讨会 问卷调查、观察 群体创新技术（头脑风暴、名义小组、 Delphi）群体决策技术、 原型法、标杆对照	需求文件 需求跟踪矩阵
定义范围	制定项目和产品详细描述的过程	项目章程 项目范围管理计划 需求文件 组织过程资产	产品分析 备选方案生产 专家判断 引导式研讨会	项目范围说明书 项目文件更新
创建WBS	将项目可交付成果和项目工作分解为 较小的、更易于管理的组件的过程	范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 +2	分解 专家判断	范围基准 项目文件更新
确认范围	正式验收已完成的项目可交付 成果的过程	项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 核实的可交付成果 工作绩效数据	检查（审查、产品评审、 审计、走查） 群体决策技术	验收的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目文件更新
控制范围	监督项目和产品的范围状态， 管理范围基准变更的过程	项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产	偏差分析	工作绩效信息 变更请求 项目文件更新 组织过程资产更新

知识点

1.焦点小组、名义小组、delphi区别（掌握）

• 焦点小组:关注某个主题，组织专家讨论专项事宜，主持人把握会议方向;
• 名义小组:筛选出头脑风暴创意的优先顺序;是“收集需求”和“规划质量管理”过程的工具和技术。
• delphi德尔菲法: 匿名、背对背投票获取专家意见
• 引导式研讨会:（多部门不同领域专家）达成共识

2.范围说明书的内容

记忆：描验交付、制假责任

3.定义范围的工具与技术：专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会。

• 产品分析是一种有效的工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述（项目说明书中有验收标准所以要做产品分析）。
• 备选方案生成：用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

4.创建WBS步骤

5.WBS分解原则（不用背，熟悉）

1. WBS必须是面向可交付成果的。
2. WBS必须符合项目的范围，在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（100%规则）
3. WBS的底层应该支持计划和控制,是可管理的，可定量检查的（8-80小时规则）。
4. 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容（每个工作单元有且仅有一个人负责）
5. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉，建议4-6层。
6. WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
7. WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
8. WBS并非是一成不变的。
9. 相同层次的工作单元应有相同性质。
   10.WBS的最底层工作单元是工作包，其分解粒度跟项目阶段、复杂程度 和规模有关
   确认范围过程

6.确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下

1. 确定需要进行范围确认的时间。
2. 识别范围确认需要哪些投入。
3. 确定范围正式被接受的标准和要素。
4. 确定范围确认会议的组织步骤。
5. 组织范围确认会议。