现代管理学 罗珉 第三版
第一章 导 论
我拥有六个忠诚的仆人，他们会教我一切。他们的名字是：什么(what)，为什么(why)，何时(when)，如何做(how)，何处(where)及何人(who)。
——Rudyard Kipling
何为管理学？
管理学(Management)是一门跨学科的边缘科学和应用科学，融合社会科学领域的社会学、心理
学、行为科学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其它科技取向学科的知识。
管理学所探讨的是组织机构本身有关的管理问题，它包括组织内的管理者、管理者与下属、组织的行为、组织与组织之间以及组织与外部环境之间的关系等。
本章学习概要
管理学学科体系
管理学主要流派
管理学的统一
管理理论研究的热点
管理学应用的热点课题
第一节 现代管理学的学科体系
从广义上讲，包括了组织机构的管理职能，和企业组织的营运职能，如市场营销、人力资源、会计、财务、生产与作业等。
从狭义上讲，主要探讨组织机构资源的有效配置和利用、组织结构的设计、员工的行为和激励问题以及组织的战略问题等。
本课件的管理学指的是狭义的管理学。
美国管理学会(Academy of Management) 的分类：
企业政策与战略 组织的发展与变革
冲突管理 管理的社会事项
人力资源管理 组织的沟通与信息系统
创新与创业 国际企业管理
组织理论 管理教育的发展
组织行为 管理咨询等
我国有关管理学学科体系的传统分类：
我国管理学界受职能（或过程）学派亨利·法约尔及管理过程学派哈罗德·孔茨的影响，我国现今的管理学研究是从职能角度出发的，大多数管理学教科书都沿用管理职能（或过程）学派的体系。
我国传统的管理学主要是指组织机构的管理职能，如计划或战略、决策、组织、控制、领导、激励、人事、创新、协调和组织的发展等。
第二节 管理学的主要理论流派
二次大战前
管理学著作大多出自实际工作者（泰罗、法约尔、穆尼、巴纳德等）之手，管理理论家对管理学的研究少有建树。
二次大战后
管理学著作大多出自高等院校
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管理学理论的发展历程
阶段一 阶段二 阶段三 阶段四
“管理理论的丛林”(The Management Theory of Jungle)
―当前这股学术浪潮，带来了众说纷纭、莫衷一是的局面。……管理理论的一些早期的萌芽，现在已经过于滋蔓，成了一片各种管理理论学派盘根错节的丛林。……不难想象，现在要想穿过我们称之为管理理论的这个丛林会有多么不容易。‖
—— 哈罗德·孔茨
哈罗德·孔茨对二次战后的管理理论各学派的分类：
管理过程学派、经验或案例学派、人际行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数量学派。
“管理理论的丛林再探”
经过20年左右，1980年哈罗德·孔茨在另一篇论文《管理理论的丛林再探》中认为，管理理论的丛林更深，并发展成为11个不同的理论派系。
每一个学派都对管理理论的发展作出了贡献，但哈罗德·孔茨指出：不应把管理内容和管理工具混淆起来。例如，不应将行为科学学派、数量学派等等同于管理，而应将它们看作是管理人员的工具。 形成期 成长期 成熟期 古典管理学
（科学管理与古典组织理论） 行为科学
（人际关系学说与行为科学学说） 现代管理理论 理论统一时期
第三节 管理理论的统一
管理学难于形成一套完整的管理理论体系和方法体系，是有着深刻的原因的。到20世纪下半叶，各种管理理论学派的兴起，表明固有的管理模式和管理制度不能应付的新的后工业社会经济发展和组织变革的情况出现了。
管理学受到挑战
管理的至上性受到挑战。新经济的出现和与之相伴的知识权力话语的扩大，新管理工具主义的
兴起。
管理的自治性受到挑战。现代组织体系中，管理有独立的体系，有独立的管理职业，人员接受特殊的教育和训练，并有独立的操作系统。
管理自身的一致性受到挑战。管理理论不再是一个整体，―碎片化‖，根据需要被分解到―管理理论丛林‖的各个学派的理论中去。
统一的管理学派的管理理论——管理学的支柱
管理实践很大程度上是通过管理方法来解决实际问题，因此有关管理方法和决策模式，如演示
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模式、优化模式、方案规划等的内容应该是统一的管理学派管理理论的重要内容了。
统一的管理学派的管理理论是管理学的支柱，另一个重要原因是，管理理论汲取了其它学派一切有用的、经得起实践检验的科学理论，内容最为丰富。
三代管理理论
第一代管理理论：亨利·法约尔创建，一般管理理论（管理过程理论）
第二代管理理论：―管理理论的丛林‖
第三代管理理论：―对结合的探求‖， 以1961年哈罗德·孔茨《管理理论的丛林》论文发表为
标志
管理学综合思潮
事实上，管理学派综合、统一的思想来源于现代综合思潮。现代综合思潮是科学发展史上出现的## 第三次综合思潮，它出现在20世纪中期。
第一次综合思潮是建立在古代朴素唯物论的自然观基础上的。
第二次综合思潮又称为古典综合思潮，它是15世纪以哲学的观点去综合研究的思潮。
现代综合思潮的特点是以定性分析为基础，加强定量分析研究，力求建立一套精密的综合研究
方法。
管理学统一的四阶段尝试（上）
20世纪60年代，在管理学中占统治地位的系统学派试图通过系统方法把各种新观点结合到传
统的管理理论和管理职能之中，希望用―系统的观点‖来统摄其他所有的各个学派，但并没有取
得成功，开放式系统学派没有将管理理论学派统一起来，主要原因是该理论本身难以进行应用。
进入20世纪70年代，系统方法趋于衰落，权变理论的盛行，人们不大相信管理理论的―惟一的最佳方法‖了，权变管理学派希望用―权变的观点‖来统一管理理论学派，也没有取得成功。
管理学统一的四阶段尝试（下）
20世纪80年代随着组织文化理论的流行，出现了一种用―价值观‖的思想来统率管理学各个流
派的做法，即―返回基点的革命‖，而基点就是价值观的重新塑造，但也因其―非理性主义‖与传统管理理论的理性结构相互融合的困难而走向了失败。
20世纪90年代，融入了现代制度经济学内容的宏观组织理论的―资源‖、―核心竞争力‖和―战略联盟‖的思想也并不能使管理理论的各个流派走向统一。
―……丛林已显得更加茂密难于通过。但是，也出现了一些发展趋势，可能导致将来各管理学派相互融合，以成一种统一的、更为有用的管理理论。‖
——哈罗德·孔茨
―理论中的统一还没有实现，也许永远不会实现。……我们必须学会拆除学术嫉妒之墙，更好地评价我们的知识传统，以及认识到我们只是占有历史长河中的一点。当我们学会把组织的技术问题同人群问题更好地联系起来，综合就会实现。‖
——美国管理学家丹尼尔·A·雷恩
管理理论更高层次综合的问题
第四节 管理理论研究的热点
——二次世界大战后
管理学焦点问题：组织如何有效地运作。
早期的管理学文献及研究大多集中于如何改善组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以统称为组织理论(organizational theory)。## 第二次世界大战之后讨论较多的课题是：组织的环境、组织设计与结构、组织的生命周期(life cycle)和组织的成长、组织内的权力政治活动、组织的创新和转变，以及科技的管理等课题。
这类课题是以较为宏观的角度来审视组织的各种活动，着重如何提高组织的效能和效益。20世纪
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90年代以来的研究热点主要集中于组织之间的关系(interorganizational relationship)，较热门的理论有群体生态学(population ecology)、资源依赖理论(resource dependence)和协作网络理论(collaborative network)等，应用主要集中在网络组织(network organization)、组织的再造工程(business process reengineering)和虚拟组织(virtual organization)等方面。
以―人‖为本的研究和讨论也是## 第二次世界大战之后管理学发展的重点课题。
这包括了组织行为学(organizational behavior)和人力资源管理学(human resource management)两个方面。这两个课题各有不同的重点，但却互为补充。
战略管理学(strategic management)
20世纪70年代后期崛起，是一个较为新兴的研究课题。战略管理学所研究的内容是组织应当如何掌握环境的变化，制订一套长远的行动方针，来保持组织的竞争力。早期的研究以公司政策(corporate
policy)的讨论为主，加上市场学(marketing)的观念而得到了较大的发展，后来则广泛应用了组织经济学、组织理论和心理学的知识，成为管理学上一个特定的研究领域。
小型企业的管理(small business management)
这方面的研究往往集中在企业家如何创业，这就是企业家精神的研究(enterpreneurship studies)。管理学者都认为企业家与大机构的管理人员是有区别的，他们有独特的思想和决策方法，创业时所面对的管理问题也有所不同，因此，应单独进行研究。
比较管理(comparative management)和跨文化管理(cross-cultural management)问题。
当一个组织的经营业务延伸到另一国时，一个必然面对的问题就是在本国使用的管理方法是否可以运用于其他国家。而且，在跨国公司增多时，跨国公司应如何进行管理，这就是比较管理和跨文化管理研究的问题。
近十年来研究热点（一）
种群生态学理论(Population Ecology Theory)
企业种群像生物种群一样容易受环境的影响，企业环境的变动会使企业种群像生物种群一样绝种，只有能够产生有效形态的企业才能适应环境的变迁，因此种群生态学以环境的变化(variations)为基本分析出发点。
近十年来研究热点（二）
制度化理论(Institutional Perspective)
种群生态学理论着重整个社群的演变，而制度化理论则集中讨论在同一环境条件下，各个组织如何模仿对方，作出调整和改变。迪马乔和鲍维尔指出，组织为了生存，必须向成功者学习，包括组织的形态和管理的方式各个方面，所以，假以时日，该产业内各个组织就会有相同的组织结构、管理战略以及经营系统等，因此，这种理论称之为管理学中的制度化理论。
制度化理论仍然假定环境对组织有一定的影响力，而个别组织也可以有一定的战略。以制度化理论为基础的观点，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。尤其是它没有考虑包容着资源选择决策的社会背景因素(比如，企业传统，网络关系，管制压力等)，以及这种背景因素是如何影响企业间长期的差异。制度化理论分析了社会影响和社会习惯对组织行为的影响。
从制度化理论的观点来看，企业运行在一个由准则、价值观和各种规范组成的社会框架之中，这种社会框架决定着哪些经济行为是合适的和可以接受的。经济选择并非如新古典理论所强调的只受制于技术、信息和收入，它还受制于社会因素，如行为准则、习惯和惯例等。同时还包括了对社会约束的遵守投成功者的学习，这些因素决定了组织的成功和生存。
近十年来研究热点（三）
资源依赖理论(Resource Dependency)
同样因为环境的不确定性和在缺乏足够的资源的情况下，组织可能会追求更多的资源，以保障自己的利益，减少和避免环境变化的冲击。这正是资源依赖理论的主要论点。可持续的竞争优势来源于审慎的理性管理的选择、选择性资源的积累和配置、战略性的产业要素和要素市场的不完善。
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该理论认为应将组织的目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。
该理论提出，资源的选择和积累是企业内部决策制定和外部战略因素的函数。
近十年来研究热点（四）
交易成本理论(Transaction-costs Theory)
科斯(Coase, 1937)、阿尔钦和德姆塞茨(Alchian and Demsetz, 1972)、威廉姆森(Williamson, 1975,
1980)、克莱因等(Klein et al., 1978)、詹森和麦克林(Jensen and Meckling,1976, 1979)、利兰和派尔(Leland
and Pyle, 1977)、罗斯(Ross, 1977)、张五常(Cheung,1983)、格罗斯曼和哈特(Grossman and Hart,1986)、霍姆斯特姆和泰若勒(Holmstrom and Tirole, 1989)、哈特和莫尔(Hart and Moore,1990)、阿根亚和博尔腾(Aghion and Bolton,1992)、杨小凯和黄有光(Yang, Ng,1994)。
企业的功能在于
节省市场中的直
接定价成本 科斯 在市场上，资源的配置由非人格化的价格来调节，在企业内，资源的配置通过权威关系来完成
间接定价理论 张五常 企业与市场只是两种不同的契约安排，企业代替市场只是意味着要素市场代替产品市场。
杨小凯
黄有光 通过消费者——生产者、专业化经济、交易成本、提出关于企业的一般均衡模式。
交易成本理论强调组织战略的设计与制定应当能减少企业的交易成本。该理论可以解释许多现象，例如，根据资源依赖理论，那些能够有助于企业减少不确定性、降低企业交易成本的许多战略措施，如所谓的纵向一体化(vertical integration)的战略、通过战略并购或内部发展进入新领域的战略，以及战略联盟等等，可以帮助组织减少依赖性；但如果以交易成本来分析，则可以将收购行为解释为减低信息的不全面性，令厂商掌握更多的供应商的信息；若由企业内部供应原料，则可减少很多不必要的交易成本，使组织效率更高。
交易成本理论也可以延伸到公司治理结构制度(governance structure)上，这可以从代理人理论(agency theory)入手。代理理论是从委托——代理关系的角度出发，提出由于存在事实上的信息不对称，代理人可能会从自己的利益最大化角度着想，采取损害委托人利益的行为。因此，委托人必须强化对代理人的监督和约束机制，同时也要加大激励的力度，增加代理人采取不道德行为的机会成本。在组织执
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行和监督机构设计和安排的过程中，就需考虑合理设计监督机制。
近十年来研究热点（五）
演进理论(Evolution Theory)
组织追寻的组织形态和战略是在一个可能的范围内不断地变化的。尼尔森和温特提出了企业内部过程(organizational routines)的概念。他们认为，企业内部过程在组织演变过程中扮演的角色，相当于基因在生物进化过程中所起的作用，一旦形成，往往比较持久，而且可以遗传，同时在一定环境下经历类似生物界的物竞天择过程。
演进理论还将企业内部过程分为三种：决定一个企业运作特性的短期过程、企业进行投资决策的内部过程以及随着时间的推移用以调整短期过程的企业运作程序。演进理论强调企业资源的差异性，同时亦注重企业资源与环境变化的统一。认为企业的成长是通过生物进化的三种核心机制（即多样性、遗传性、自然选择性）来完成的。演进理论相当重视组织、创新、路径依赖等的进化对企业成长的影响。
第五节 管理学应用的热点课题
热点一
组织的再造工程(Business Process Reengineering)
本质上意味着采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更好地设计工作流程以取得更好的绩效，其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。在实际经济生活中，成功的组织再造工作是顾客驱动的。
在组织结构方面，由于再造工程要重新审查跨职能边界的工作流程，因此总是会引起组织结构向更为横向式结构的转变。
在组织文化方面，当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化便发生了变化，低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。
在组织的管理信息系统方面，在传统组织结构的公司中，管理信息系统一般将职能部门内的人员联系起来。但是随着工作流程向过程而不是职能的转变，管理信息系统也需要跨越部门边界，大大提高信息流通的效率和质量。
热点二：学习型组织(Learning Organizations)
美国管理学家彼得·圣吉(Peter M. Senge)提出，彼得·圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的人类群体行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新对管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。彼得·圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。
热点三：领导风格 (Leadership Style)
最具代表的是授权领导和原则中心领导理论。
授权领导理论
授权是指给予下属更大的自主权，不但有既定下放的决策权，甚至有改变公司既定政策来办事的可能，核心的问题是完成所委派和承担的工作，而不是办事的方法；同时，在心理上，被授权的人会感到非常有意义、有自信心、有毅力，并且感到自己对工作的结果是有影响力的。
原则中心领导(principle-centered leadership)
斯蒂芬·科维(Stephen Covey)提出领导不应该只着重技巧、行为等方面，而应当注重领导者本身的价值观和个人的操守问题，着重个人反省，与别人的合作，争取他人的信任、支持等。
热点四：无疆界的世界(Borderless World)
随着全球经济的一体化的趋势和世界各国经济的高度互相关联，跨国企业和国际管理都必须注
意如何战略性地分布企业的地理布置和市场范围，因此，在全球范围内的管理系统的复杂性就
由此而产生。
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大前研一提出无疆界世界(borderless world)这一概念，指出跨国公司在全球战略方面，不应宥于疆界，总部不一定要设立于自己的国家，而生产、营销、科研等也可以战略性的分布于全球各地，管理人员应以―全世界‖作为经营的范围，而非某一个特点的国家或地区。这一概念对于全球化战略的制订、国际多元化投资等问题有深远的影响。
本章小结
导论是学习本门课程时首先需要明确的基本问题，本章介绍了现代管理学的学科体系、管理学的主要理论流派、管理学的研究方法、管理理论研究的热点、管理学应用的热点课题和关于本门课程的结构体系。通过本章的学习，应对管理学的学科体系、管理理论的主要流派、管理理论研究的热点和管理学应用的热点有一个初步的了解，对管理学的研究方法有一定的了解和初步的掌握，并在头脑中建立起关于管理学的初步的整体影像。
本章思考题
简要描述现代管理学的学科体系。
管理的研究方法主要有哪些？有什么特点？
古典管理理论的主要代表人物有哪些？他们的代表理论是什么？
现代管理理论的主要流派有哪些？
试例举3~5个管理理论研究的热点。
试例举3~5个管理学应用的热点。
第二章 管理的基本假设
第一节 关于人性的基本假设
研究组织中的管理问题，离不开对人性的认识。这是因为任何管理行为和方式的采用，都是以对人的本质即对人性的看法为基础的。
―政治人‖的基本假设
―经济人‖的基本假设
―社会人‖的基本假设
―自我实现的人‖的基本假设
―复杂的社会人‖的基本假设
―政治人‖的基本假设
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古希腊思想家亚里士多德（Aristotle）做出―政治人‖假设，认为：强调人类的―合群性‖；如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者；在政治组织的管理中，主要依靠―法治‖的作用，而不是依靠―人治‖的作用；按照自然的本质，人人都具有同等的价值，因而也就应该具有同等的权利。
―经济人‖的基本假设
―经济人‖ 基本假设，也称―理性人‖ 假设或―最大化原则‖。这是西方经济学家分析经济的最基本的前提假设，由18世纪的英国古典经济学者亚当·斯密提出来。当今西方经济学正统理论对―经济人‖的表述为：在理想情形下，经济行为者具有完全有序的偏好、完备的信息和无懈可击的计算能力，在经过深思熟虑之后，他会选择那些能比其他行为更好地满足自己偏好的行为。在―经济人‖的基本假设下，管理成了一种―实现最佳工作的方法‖，要求制定一个比较先进的工作标准，而这可以通过时间动作分析，实现工作方法的标准化、工作条件的标准化和工作时间的标准化加以确认；选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能掌握标准的工作方法，尽力达到―合理的日工作量‖；然后发展一套奖励措施，特别是利用―差别计件工资制‖，即利用经济手段来调动工人们的工作积极性，使其服从指挥，从而提高生产效率。
―社会人‖的基本假设
20世纪20年代末期由霍桑试验，乔治·埃尔顿·梅奥等人提出了―社会人‖假设，认为：工人是―社会人‖而不是―经济人‖。人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等，而后者更为重要。由于人是社会人，有社会需求，因此如果组织能够满足员工的这种需求，使他们获得在组织工作方面的最大满足感，那么他们的情绪就会高涨，情绪越高积极性也愈高，生产效率也就愈高。
―自我实现的人‖的基本假设
―自我实现的人‖的提出，是基于亚伯拉罕·H.马斯洛（1954）的需求层次论、阿吉里斯（1957）的―不成熟——成熟‖理论，以及麦克雷戈（1957）的―Y理论‖综合而成，认为：人们的动机是分成等级的，是逐级向上的；人们希望在工作上成熟起来，而且他们能够做到这一点；人们从根本上是自我激励的，也是自我控制的；在自我取得成就和更为有效的组织活动之间不存在固有的矛盾。在这一假设的基础上，管理开始将注意力放在如何能创造了个使人能更充分发挥其才能的工作环境上，而不是放在对人的具体行为的管理上。在奖励方面，则主要靠人自己内在的激励，即提出恰当的机会，使其在企业成功的贡献中，得到内在的激励，并为此积极创造条件。同时，给予员工有更多的自主权，并促使其参与企业的管理与决策。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。
―复杂的社会人‖的基本假设
20世纪60年代末、70年代初提出的―复杂的社会人‖认为：人不仅是复杂的，而且是高度可变的；人们通过他们的组织经验是能够熟悉新的动机的；人们在不同组织或同一组织的不同部门中的动机可能是不同的；人们能够对各种不同的管理策略做出反应。根据这一的假设，产生权变理论（Contingency
theory）。―权变‖是指根据具体情况采取适当的管理措施。
第二节 关于管理主体的假设
管理主体假设的传统看法
管理主体―有限理性的管理人‖的假设
后现代管理学关于管理主体的看法
管理主体假设的传统看法
传统管理学理论的管理主体概念是在其―理性的经济人‖概念中被认识的。管理主体在大量的管理学教科书中被看成是一个不偏不倚的―理性的经济人‖，通过在管理实践中扮演着决策者的角色，他要求使满足达到最大和追求效用最大的结果。
管理主体―有限理性的管理人‖的假设
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―有限理性的管理人‖的假设建立在每个人都有的成就感上。当每个人都能够在自己行事的范围内自主工作，创造成就时，这本身就是一种巨大的激励，使其获得一种自己创造力得以发挥的满足。为此，传统的集权于上级领导，下级人员没有自主权，只得服从指挥的管理方式，仔细看来已经束缚了下级人员在工作中创造性的发挥，而人真正的价值恰恰在于他的创造力。基于―有限理性的管理人‖假设的管理思路和管理方式则要求恰当地分权，让每个人在他所接受的授权范围内独立自主和创造性地工作、决策，发挥每个人的最大潜能，并从中塑造人本身。此外，为了保证企业目标的实现，要依靠严密计划下的决策一致性，以及相应设计的新型组织体系。
后现代管理学关于管理主体的看法
后现代管理学的理念认为，管理是占统治地位的管理主体制定的，它不可能是中立的、客观的，而是为一定的阶级或者集团的利益服务的。管理对不同的组织群体具有不同的含义。呼吁管理的多元化和对个别群体的容忍。呼吁应当重新审查这种―管理‖和―管理主体‖的概念，主张修正传统管理学的对话模式，以包容组织雇员―边缘群体‖的声音。强调管理者与被管理者对话的意义，呼吁不同的声音都应该被聆听，被接受，而且不同的要求应该体现在管理制度的设计上。
第三节 关于管理是科学还是艺术的假设
管理的科学性
管理的艺术性
管理中的科学和艺术矛盾的解决
管理的科学性
管理工作有其客观规律性。管理有一整套系统化的基础知识，管理学是由许多概念、原理、基本原则组成的知识体系。管理必须遵循一定的原则和方法，它不仅具有普遍性而且还反映了客观规律性。就管理工作有客观规律性、必须按照客观规律的要求办事而言，管理是一门科学，且已形成科学。
管理的艺术性
人们从实践中发现，管理工作很复杂，影响它的因素很多，管理学并不能为管理者提供解决一切管理问题的现存的或标准的答案。管理学只是探索管理的一般规律，提出一般性的理论、原则、方法等，而其运用则要求管理者必须从实际出发，具体情况具体分析，充分发挥各自的创造性，是一种艺术和技巧。
管理中科学和艺术矛盾的解决
管理既是一门科学，又是一种艺术。
第四节 中国传统文化中的管理假设
中国文化显然不同于西方文化，这种区别甚至是根本性的，这反映在四个基本的假设基础上：
―面子‖的基本假设
―关系‖的基本假设
―家‖的基本假设
―有限自利性‖的基本假设
―面子‖的基本假设
―面子‖可以是一种名誉、信誉、名声和人情，也可以是一种权力和影响。在中国人看来，从某种意义说，这种能够节约交易成本的―面子‖可以视为一种作为生产要素的资本。―面子‖影响着人们从事管理活动和进行经济活动的动机的强度。―面子‖往往会使管理者背负一种道德责任。出于对―面子‖的目标或偏好的考虑，可能不能够对组织内部资源进行有效的配置。―面子‖ 也可以对人构成一种约束力量，它使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。―面子‖具有不可替代的特性。―面子‖已经形成了一种思维惯性。
―关系‖的基本假设
―关系‖是一种特殊的朋友关系，是关系双方的相互承诺，多半是由家族、族群、语言、经验等的相
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似性而来，强调―个人化‖的人情关照和信赖，是一种非系统化的非正式关系。关系假设认为，应用关系方法可以给组织带来积极作用，主要体现在：关系是减少不确定性的手段。关系可以降低交易成本。可以利用外部资源实现效率。关系可使组织获得经济价值之外的社会价值。
―家‖的基本假设
中国的组织文化，既不是个人主义的文化，也不是集体主义的文化，而是小团体的―家的文化‖。中国人的―家‖利益是高于一切的，在此基础上，便形成了家——组织（国）一体的社会体制与社会组织结构。―家‖的基本假设和―家的团体文化‖对组织的管理有着重要的影响，反映在组织的管理思想上有如下情况：家长制、人情至上、等级制和三六九等。
―有限自利性‖的基本假设
―有限自利性‖的基本假设是指中国人对人的自利主义行为的容忍度和接受度有限。中国人同西方人一样也讲自我和自利，但中国人对自利的接受有一个限度。超过这个限度，就会引起他人的反感、不舒服，甚至遭到他人的攻击，这表明中国传统文化中对个人自利行为的容忍度和接受度远远低于西方社会。
本章小结
本章主要讨论管理中人性的基本假设、管理主体的假设、管理是科学还是艺术的假设和中国传统文化假设等问题。本章中所涉及的管理的基本假设代表了管理理论各个学派的理论观点，从中使我们可以窥探管理的基本假设的全貌。
本章思考题
对当代中国的企业进行分类，然后谈谈你对不同类别的企业持何种人性的基本假设，并简要陈述理由。
有人认为管理既不是科学，也不是艺术，管理是实践。你怎么认为？
有人认为中国传统文化中的管理假设——面子、关系、家、有限自利性——与现代管理格格不入。你认为上述假设对于中国企业管理的现实有什么影响？将产生什么影响？应发挥什么影响？
第三章 组织文化(Organizational Culture)
本章内容
组织文化的研究
组织文化的形成
组织文化的种类
组织成效与组织文化
中国的组织文化
本章小结
组织文化的概念
组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统(values or values system)。
组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不论他们是否喜欢组织文化。也就是说，组织文化是一个描述性术语。
组织文化不仅代表了组织的精神风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学。因此，除了组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经营理念、管理制度、信念、行为准则、职业道德。
组织文化的作用
可以使组织的运作更成熟；
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可以使员工更投入公司；
可以为组织带来利润和成效；
对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养组织精神；
对外它有利于树立组织形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响；
组织进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，组织对环境适应能力的支柱。
第一节 组织文化的研究
组织文化兴起的原因
组织文化的基本假设之一
组织文化的基本假设之二
组织文化的基本假设之三
组织文化的含义
组织文化兴起的原因
组织文化兴起于20世纪80年代初期。当时美国的企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。美国学者开展了日本式管理学的研究，很多学者倾向引进日本式管理。为了抗衡日本式管理文化的入侵，美国一些学者提出美国企业也有很多优点，这些文化特性也可增强竞争力。特定的企业文化可以成为优越的竞争条件。
20世纪80年代初期组织文化理论的基本假设之一
组织文化的基本假设是管理人员可以创造或改变一家企业的文化。
例如，从杂乱无章的文化，到接近市场和顾客，精简结构，以人为本，结构有弹性等的卓越文化。他们相信企业若能有一套强有力的文化，则企业必然会稳定成长，员工拥有归属感，办事起劲，而组织的目标容易实现。
管理人员可以随意改变一家企业文化吗？
组织文化并不是这么简单。组织文化是否可以被操纵呢？组织文化是否可以随意塑造？组织文化是否可以随意移植？
组织文化是存在一个组织之内的，并不是该组织所拥有的一些特性，因此，组织文化并不是可以随意改变或创造的。
20世纪80年代初期组织文化理论的基本假设之二
组织文化理论的基本假设之二是假设一家企业只有一种单一的组织文化。大部分早期的组织文化研究都认为组织只有一种文化，但这种假设是错误的。
一个组织内可能有数种文化
一些只是由少数人士所拥有的文化，却可能对组织的主流文化有很大影响。
单一文化的假设过于简单，不能解释各种文化在组织内的互动性，因此，任何一个组织必然有多种不同的文化。
组织可能有一个较为完整以及被大多数人所接受的组织文化，称为主流文化（DOMINANT
CULTURE），也可以有次文化（SUB-CULTUER），也可能有反文化（ANTI CULTURE）。
组织文化的含义
组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。（参见Don Hellrigel, John W Slocum & Richard W Woodman: ―Organizational
Behavior‖ 7th edition, Minneapolis, West Publishing, 1995 )
20世纪80年代初期组织文化理论的基本假设之三
假设一家企业只有一种单一的强组织文化(strong cultures)。
事实上，在组织内部强文化与弱文化是并存的。强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工
的流动率有更直接的联系，但也不能忽略弱文化的作用。
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强文化一般是与仪式(rituals)、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。
William Ouchi: ―The Theory Z‖
Thomas J.peters&Robert H.Waterman: ― In Search of Excellence‖
Terrence E.Deal&Allen A.Kennedy: ― Corporate Cultu
20世纪80年代组织文化研究的代表作
第二节 组织文化的形成
组织文化形成受到两大因素的影响：
其一是适应外部环境和生存的要求
其二是内部整合或一体化的需要
组织文化形成的方式
外部环境的适应
外部环境不断变更，尤其在当今竞争激烈和国际化的影响下，各种企业不得不找到一些空挡来
定位和生存，这种外部适应的需要便有助于组织文化的形成。
外部环境适应是指组织如何达到目标、应付外部环境因素。组织文化帮助指导员工们的日常活动以实现一定的目标，组织文化能帮助组织迅速地对顾客需求或竞争对手的行动做出反应。
内部一体化（Internal Integration）
企业为了建立和维系有效的工作关系，往往强调共同的语言、观念或态度等。这些行为可以藉着工作小组的界定、组合、地位和权利的划分以及奖惩制度的建立而实现。因为内部整合的缘故，属于同一小组的员工便自然地分享同一语言和工作常规模式，且共同接受既定的权力和制度，这些也是组织文化的基本要求。
组织文化形成的方式
在组织文化形成过程中，社教化（socialization）占了一个很重要的地位。社教化是指组织的新人学习和内化（internalization）组织常规运作模式的过程。
对现有职工，需要依赖其他方法来建立组织文化：
最简单的方法是利用组织的奖赏制度；
经理人员的个人品德和信念也是重要的一环；
企业的礼仪典章也是促进组织文化的方法；
企业面临危机的应变方法，也有一定的意义。
在组织文化的形成和维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用：高层管理人员的行为举措、组织成员的甄选过程、社会化方法。
从传统上看，组织的创始人对组织的早期文化的形成影响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图，他们不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。
第三节 组织文化的种类
早期的组织文化分类
丹尼逊和梅士拉的分类
奎因等人的竞争价值结构
文化分类小结
早期的组织文化分类（1）
早期的组织文化分类比较粗略，多以实用性为原则来分类。但缺乏严谨的理论依据，而且流于主观，无法客观地量度和判断特定的文化。
早期的组织文化分类（2）
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威廉·G.大内提出的―Z理论‖认为，组织文化有三种类型：A型文化、J型文化和Z型文化。
早期的公司文化的研究者 T·迪尔(Deal)和 A·肯尼迪(Kennedy)，提出四类文化：
（1）赌博文化(the bet-your-company culture)
（2）硬汉文化(the tough-guy, macho culture)
（3）过程文化(the process culture)
（4）尽心工作、尽心游戏的文化(the work hard/play hard culture)
早期的组织文化分类（3）
艾莫瑞（Emory）大学的杰弗里·桑南菲尔德教授（Jeffrey Sonnenfeld）提出了一套标签理论，他确认了4种文化类型：
（1）学院型文化
（2）俱乐部型文化
（3）棒球队型文化
（4）堡垒型文化。
丹尼逊和梅士拉的分类
奎因等人竞争价值的组织文化结构
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文化分类小结
早期的文化分类实质上重视现实，对实质性问题揭示并不深入，但他们却起到了先导性的作用。
而丹尼逊和梅士拉、奎因等人却选择了若干对极点进行分类，各极点之间实质上是可以撞击的，
撞击的结果是形成了丰富多彩的各类组织的文化。
有的组织的主流文化偏重于外部适应，有的组织的主流文化则偏重于内部一体化，有的组织的主流文化注重转变和弹性，有的组织的主流文化则注重平稳和控制，但并不排斥其他文化的并存。
第四节 组织成效与组织文化
组织文化的基本假设
组织成效的概念
组织文化对组织成效的影响
组织文化的基本假设
组织文化理论研究的基本假设是某一特定的组织文化能导致高效率的运作与管理，从而提高组
织的效能(organizational effectiveness)。
组织文化理论研究的学者们提出的主要论据是组织文化能够调准组织内个人的目标，在大家互相认同的某些价值观之下，每个人的办事方法和目标导向便可以得到一体化，因而比较能够同
心协力地完成组织的目标，从而提高组织的成效。
组织成效的概念
组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织的效率一般是指产出单位产品所消耗的资源的数量，它可以用投入产出率来表示。在管理的实践中，对组织效能的全面衡量确实是困难的。
组织文化的研究者强调内部过程方法对组织效能的影响。
组织文化对组织效能的影响
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从组织内部过程方法来看，衡量组织成效的指标有：
（1）浓厚的组织文化和积极的工作氛围；
（2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；
（3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；
（4）决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图上的什么位置；
（5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资料和知识；
（6）管理者因业绩、成长和组织分支机构的发展以及创造了有效的工作团队而受到奖励；
（7）组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。
组织文化与组织效能关系
——结论
从各种有关组织文化与组织效能的研究中，一个简单的结论：某一种特定的文化种类只可以影响某一些组织效能或效能的指标，一种文化不能使一个组织在各种组织效能或效能的指标上都得到提高。
组织文化的目标决策是多目标决策。在设计组织文化的目标时，必须有所取舍，不要奢望能够制造出一种组织文化来实现组织所有的目标，或者说，在组织文化与组织效能关系上，只存在次优解，不存在最优解。
第五节 中国的组织文化
从目前的情况来看，社会主义市场经济体制还没有完全建立起来，市场机制及其经济杠杆还没有完全发挥作用，传统计划经济的国有企业组织文化意识形态开始消亡了，而新的适应市场经济的组织文化和价值观体系还没有建立起来，相对地存在着文化和价值观念的真空。
我国组织文化真空的具体表现
无文化现象
文化愚民现象
文化理想主义现象
许多企业的组织文化抑制了人的个性现象
注重组织文化的表层形式，忽视了组织文化的内涵
许多组织存在着文化的惰性和组织价值理念变成僵化准则现象
重塑我国的组织文化需解决的问题
注重创新观念，增强企业主体的市场核心竞争力
从奖励制度和团队工作入手，提升员工归属感和努力工作程度
杜绝组织文化中的狭隘观念
防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞
组织文化的形成过程要强调物质基础位重要作用
组织发展和扩张过程中，要防止组织文化的―水土不服‖现象等，增加组织的成效。
本章小结
组织文化的实用价值已被众多的研究者肯定，它对组织成效是有至关重要的影响。但对组织管理者来说，不能照搬别人成功的模式，文化并不能随便移植，不论国内外成功组织的文化，并不一定适合于本组织。因此，要求管理者不断尝试和摸索自己的路向，才能塑造出适应本组织特色具有竞争优势的组织文化来。从这个意义上说，组织文化的重塑对管理者来说，是最高层次的管理难点，任重道远，需要不断进取。
本章思考题
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组织文化的概念、内涵、特点是什么？
组织文化是如何形成及变化的？
组织文化有哪些类型？
组织文化对组织绩效有什么影响？
例举1~2种有代表性的组织文化理论。
我国企业的组织文化建设的现状及存在的主要问题。
第四章 计 划（Planning）
第一节 计划的任务与内容
计划的重要性
计划的任务
计划的内容
计划的重要性
计划作为管理的一个独立职能，从古典管理学创立之时就已确立。法约尔指出：―管理应当预
见未来‖使人们对工商企业界的计划工作的重要性有所理解……，人们应当在行动之前就知道
可能做什么，要求做什么。
不同的管理学者对计划职能的解释有所不同。古典管理学认为计划职能包括决定最后结果以及决定获取这些结果的适当手段的全部管理活动。或者简单地说，计划就是作为行动基础的某些事先的考虑 。
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计划职能在管理中的地位和重要性
组织宗旨的实现必须有计划
计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终
计划是为领导的科学决策服务的
计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础
计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具
计划的任务
计划工作是为组织的宗旨服务的，因而其基本任务就是实现组织的宗旨。具体说来，计划工作的主要任务是：
确定目标
分配资源
组织业务活动
提高组织的效益
计划工作的内容
宗旨或使命
目标
战略或策略
方针政策
程序和规章
规划、计划
预算、数量化或金额化的规划
第二节 确定目标及其次序
目标是任何组织在特定时期内一切工作或活动的出发点和归宿点。计划工作的## 第一任务是确定目标。管理人员在确定目标时必须考虑三个方面：目标的优先次序，目标的时间和目标的结构。
一、 目标的优先次序
目标的优先次序就是，在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。对于任何一个组
来说，在一个特定时间内总可以排出目标次序，因此，目的优先次序与时间直接有关。但是，
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某些目标的重要地位，也可能与时间无关。例如，组织的生存是实现其他所有必不可少的条件，因而无论何时它都是## 第一位的。
确定目标优先次序的重要性
确定目标的优先次序是极为重要的，因为任何组织都必须以合理的方法来分配其资源。不管在什么时候，管理人员都面临着一些可供选择的目标，要对它们进行排列又是比较复杂而困难的。首先，它们可能具有多种性质，如政治的或伦理道德的目标、经济的目标、技术的目标、市场的目标、发展的目标、社会的目标，等等。
二、目标的时间
目标的时间因素意味着实现目标的时间长短有不同。按照惯例，目标分为短期目标、中期目标
和长期目标。短期目标是指时限为一年以下的目标；中期目标是指时限为一年至五年的目标；长期目标是指时限在五年以上的目标。一个组织制定的这些目标应该相互联系，一般说来，只有优先确定长期目标之后，才能确定中、短期目标，以利于组织的长期、持续、协调发展。
用战略规划来说明计划过程
近年来，人们通过战略规划这一概念来说明这一过程，即它涉及：
（1）决定一个组织的长期目标；
（2）选择实现这些目标的行动方针；
（3）保持战略规划的持续性；
（4）给每一种具体活动分配资源。
与此相反，短期计划一般是关心组织短期内的问题和目标，主要解决日常业务工作中的问题。
三、目标的结构
组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标， 每个层次部门实现了自己的目标，组织的总体目标就能实现。因此，组织内各层次部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。
组织目标体系有着重要的作用
- 它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为评价它们
的业务活动成果提供一个标准。这样，可以使各级领导人经常保持清醒的头脑，减少工作
上的盲目性，并把压力变成动力，引导组织不断前进。 - 通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心将组织内
各层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种―向心力‖，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。 - 通过自上而下与自下而上地制定目标和组织目标的实施，就能将每个组织成员的具体工作
同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群众基础。
四、组织目标的多元化
如果对目标结构进行深层次剖析，可以发现在一个组织中存在着目标多元化的问题。当今社会组织是生存于社会人文环境之中的，许多不同利益的集团对组织的活动都发生影响，但是它们的利益可能是相互矛盾的，可能对组织的目标提出不同的要求。例如影响企业的利益集团就包括股东（所有者）、职工（包括工会）、顾客、供应者、债权人和政府等，都关心组织的业务活动。企业在确定目标的过程中必须看到这些利益集团的相对重要性，对计划和目标必须包括他们的利益并尽可能使其协调一致。对某一利益集团采取什么样的形式和给予多大程度的重视，这正是组织管理部门的为难之处，但是做出这种判断和决策又恰恰是管理部门的责任。
目标多元化小结
总之，社会组织的目标是多元化的，这些目标又成为组织的多样化任务。管理者的最大难点在于如何协调、平衡和管理这些多元化的目标。营利性组织中，经济目标往往是## 第一位的，而其他的目标如市
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场目标和技术目标等，从长远来看，最终是要转化为这一目标的。非营利性组织往往是以完成社会分工的特定职能作为目标的，这是这类组织存在的价值。不论何种组织，要取得成功，都必须始终把追求实现组织宗旨放在首位，讲求实施，提高效率，注重成就感和承担社会责任。
五、衡量目标的标准
目标可以是定量的，也可以是定性的。因此，在说明目标时，使用的语言一定要能让努力实现
目标的人理解和接受。不易实现的目标如果被职工接受，它带来的成果比易于实现的目标所带来的成果还要大。
在实践中，有效的管理要求所有致力于总目标实现的每个方面都确定目标。德鲁克曾指出，次目标至少得由八个方面来确定，即：（1）市场情况；（2）创新；（3）生产率；（4）物质和财力；（5）利润率；（6）管理人员的工作和责任；（7）工人的工作和态度；（8）公共责任 。德鲁克的分类丝毫不表明这之间哪一个方面比较重要，只是简单地指出了次目标所必须考虑的全部范围，每个目标的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。
我国企业的目标分解
我国企业一般是将其总体目标分解为以下内容：
- 贡献目标，主要用品种、质量、产量、上缴利税等指标表示 。
- 市场目标，包括新市场的开发和向传统市场的渗透等指标。
- 发展指标，表现为增加品种、产量和销售额，提高质量、创优质产品，提高劳动生产、节
能降耗，生产技术水平的提高和新技术的应用，职工素质的提高和管理水平的提高等多方
面。 - 利益目标，包括利润总额、利润率和税后利润等指标。从目标的优先次序看，贡献目标始终是社会主义企业的首要目标。
检验和衡量目标的标准
有效的管理要求目标是可以衡量、可以检验的。检验或衡量目标的标准应是： - 目标是定量化的
- 目标可以是定性化的
- 衡量的标准与目标性质的要求是一致的
第三节 目标管理
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理是20世纪50年代以后西方企业较为普遍实行的一种现代化管理方法。我国从20世纪80年代初引进，现已在许多企业及其他社会组织中应用，并取得了明显的成效。目标管理是以―目标‖作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥―目标‖在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。
目标管理的提出
最早提出目标管理概念的是彼得 F.德鲁克(Peter F. Drucker)。他在1954年所著《管理的实践》
一书中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为
MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
彼得 F.德鲁克对这一概念做了精辟的解释：―所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。‖
奥迪奥恩关于目标管理的定义
奥迪奥恩(George S. Odiorne)在1965年提出：目标管理是―这样一个过程，通过这个过程，一个
组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定该组织的共同目标，根据对每一个人所预期的的
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结果来规定他的主要责任范围，以及利用这些指标来指导这个部门的活动和评价它的每一个成员组成的贡献。
这里，他丰富了德鲁克的思想：
强调目标管理适用于一切组织
强调目标管理是一个过程，是管理的出发点和最终点。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。
主张下级和上级对下级的重要责任范围以及什么是可以接受的成绩水平取得一致意见。
目标管理的一个鲜明特点
目标管理的一个鲜明特点是运用了行为科学理论。
美国著名心理学家、行为科学家道格拉斯·M.麦克雷戈试图将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析上来，以区分人的能力和潜力。他相信，要实现这种转移：
首先，要使下属在重要任务目标上与上司的认识一致；然后，为了实现这些目标，个体需
要开发短期绩效目标和行为方案，从而可以自我衡量绩效。下属可以和监督人员讨论他们的自我评估结果，开发一套新的目标和方案。这种方式的重点在于共同的理解和取得绩效，
监督人员的角色从评判者变成了协助者，从而减少了角色冲突和混沌的局面。
其次，目标管理减少了角色的混淆，它使得目标设定实现更多的参与和互动，增加责任之
间的沟通，保证个体和组织目标的清晰和实现。
目标管理的精髓
从根本上讲，目标管理把经理人的工作有控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作。
这些共同认可的标准，促使被管理的经理人运目标和自我控制来管理，也就是说警醒自我评估，而不是有外人来评估和控制。
目标管理的最大优点
彼得 F.德鲁克认为，目标管理的最大好处在于它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制(self-control)可成为更强烈的动力，推动他尽自己最大力量把工作作好。奥迪奥恩主张实行―参与式理‖(participative management)，经过上下结合的方式反复协商、综合平衡定下来的目标更具有动员性和激励性，有利于目标的实现。
目标管理的起源
美国管理学家列文森(Levinson)认为，目标管理起源于两个不同的背景：组织理论和组织发展理论。他认为，目标管理的组织理论根源来自于彼得·F.德鲁克和乔治·S.奥迪奥恩；目标管理的组织发展理论根源来自于道格拉斯·M.麦克雷戈，他强调了目标管理定性的特征以及在发展和提高人的能动性方面的应用。
目标管理的程序
目标的制定和展开
由高层领导人制定组织的总体目标。
各级管理人员以总目标为依据，制定出建议性的中间目标，上下级间进行协商，修改目标
并制定出目标的考核标准。
目标的实施
为实现目标进行过程管理，落实到有关责任部门和人员，实施目标。
评价所取得的成果
实施结果与预期目标进行比较，采取措施，保证目标实现。
定期对目标完成情况作出评价，据以决定工资奖金、奖惩或工作调动。
总结成功经验和失败教训，应用于新的目标管理。
目标管理计划的步骤
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许多管理学者就目标管理发表了共同的看法。他们的观点综合起来，成为目标管理的指导方针。
经过许多管理学者的努力和实践，基本确定了目标管理计划的六个步骤：
任务团队参与。
上下级共同制定目标。
共同制定实现目标的行动计划。
制定成功的标准或是准绳。
回顾和再循环。
保存记录。
目标管理的主要作用
能提高计划工作的质量
能改善组织结构和授权
能激励职工去完成任务
使控制活动更有成效
目标管理在执行中须考虑的关键性因素
即将执行目标管理的人员首先要具备一定的条件并作好心理上的准备，加深对实行目标管理的认识。
实行目标管理后，组织内部的意见交往、部门间相互作用的强度以及上下级之间的个人接触的次数都将经常发生变化。
实施目标管理的最有效的方法是让最高管理人员解释、协调和指导这个工作。
组织最高管理层要亲自参与目标管理股规划的制订，而不应由计划或人事部门制定。实践表明，这样效果更好。
第四节 战略规划
一般说来，战略是计划的一种。它和普通计划的不同地方是它比较注重企业内外的环境，特别是考虑企业的优势和劣势(advantage and disadvantage), 从而去掌握面对的机会和应付可能出现的危机。如果
管理得宜，企业可以善用其长而避短。
一、 战略规划的重要性
每一个企业都需要战略规划，因为战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，
不致迷失方向，浪费资源。任何战略规划都是和企业的外部环境、长远发展方向和资源配置有
关的。一个合宜的战略可以使企业有效的利用其资源。
需要指出的是，并非每一个有战略规划的企业都能有卓越的表现，问题往往出现在战略管理的过程中。如使用错误的信息或使用的技术不当，引用错误的假设，对内外环境做出错误的评估等，都可能导致企业制定出的战略规划不适当。有时即使在战略规划的制定(strategy formulation)上考虑得比较充分，但在执行上出现了问题，也使战略规划的作用得不到很好的发挥。一般说来，战略执行(strategy implementation)的问题主要包括组织设计不当和人为因素两类。组织设计问题包括企业文化与企业战略不适宜和组织结构设计不合理等；而人为因素则包括管理人员的管理技巧、因个人利益而出现的对组织战略规划的抗拒等。当然还有一个问题是企业对战略规划实施的耐力问题。
二、 战略规划的焦点
战略规划的范围
增加价值
卓越能力和竞争优势
配置资源
协同增益
战略规划的范围
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战略规划的范围规定了一个组织和环境之间的相互作用。基本上说，战略规划可由三个不同的层次去探讨，这三个层次分别是企业性 (corporate level) 规划、经营性(business level) 规划和职能性
(functional level) 规划。
增加价值
增值是战略规划的重点之一。一个成功的企业战略规划可以为企业带来一定的增值。增值可以是短期利润，也可以是长期利益。但无论是短期利润还是长期利益，都可以增加投资者和经营管理者的信心，也可以增加企业的市场价值(股票市值)。增值可以是年度税后利润的增加、净资产收益率的提高，也可以是市场占有率的扩大和企业品牌价值的增加。
卓越能力和竞争优势
战略规划应规定由组织的范围及资源配置所导致的卓越能力和竞争优势。显然，战略规划并不是直接产生增值的工具，但战略规划去可以建立卓越能力和竞争优势。
卓越能力(distinctive competence)是一些竞争对手不能在短期内模仿(mimic)的专长，如强大在研究开发能力(R& D)，而这些独有或卓越的能力是符合市场需求，便可以为企业制造竞争优势，如果维持这种竞争优势的成本低于收入时，就可以使企业增值。
配置资源
战略规划应包括组织设计的资源部署，即如何在组织的各个领域内分配其有限资源的问题。从某种意义上说，战略规划的过程就是配置组织资源的过程，这需要在战略规划中分清主次，以充分地利用组织有限的资源。
协同增益
协同增益问题是战略规划需要重点解决的问题，这要求战略规划要考虑整体效用要大于各个单位部分之和的协同增益问题。应在规划中考虑预期的协同增益作用、有关的范围和资源配置的决策等的综合作用。
因此，在战略规划的制订过程中，卓越才能和竞争优势、增值、配置资源和协同增益都是战略
规划制订者心中最重要的概念。
三、 战略规划的制订
战略规划的制定过程主要包括检视企业或经营业务的运作目的和环境的需要，然后提出可供选择的战略规划方案以及选择一个合适的战略规划方案。
无容置疑，工商企业战略规划的目的都是增加投资者或股东的财富，但组织也可同时增加各个与组织运作有关的群体(政府、顾客和职工)的利益。
因此，了解组织的外部环境的需要尤为重要。如果组织的运作与环境需要脱节的话，其产品或
服务的销售量便会出现问题，那就谈不上增值了。
组织的环境分析
组织的环境大体上可以分为外部环境 (external environment) 和内部环境 (internal environment)
两部分
外部环境主要研究企业或组织经营业务所处的宏观环境 (macroenvironment) 和产业环境
(industry environment) 所带来的影响；
而内部环境则涉及组织内部组织和状况。
企业性战略规划
企业性战略规划考虑的范围较经营业务性战略规划为广，它包括组织经营业务组合、经营地域
和组织的发展方向。经营业务组合常以产业或产品多元化(product diversification)去量度, 由专一的经营业务(single-line business)，即完全没有多元化，到不同类型的多元化。地域上的考虑大致上可以分为本地性、地区性和全球性。而发展方向可以是扩展型、收缩型或不变型等等。
专一的经营业务的专注发展的好处是在资源运用上比较集中，对产品发展和顾客服务方面都有好处。但是，越专注的经营业务，风险也越大。当这个行业进入经营业务调整期的低潮时，组
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织不一定能渡过需求萎缩的困境，顺利生存下来。
多元化发展无疑可以在某种程度上分散风险，但跨越不同的行业或领域进行经营，可能会因经验不足而冒更大的风险。
经营业务性战略规划
以经营业务性战略规划而言，可以选择的战略规划可以有两重不同的模式：
波特竞争战略规划模式
通用经营战略规划模式。
波特竞争战略规划模式
哈佛大学教授波特所提出的竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，它指出平常运
用的经营竞争战略规划主要有三个不同的战略着眼点：
分别是成本领先(cost leadership)
成本领先战略规划必须有一个高效的生产或运作系统或构架作后盾，才可以用地与竞争对手成本的产品在市场上竞争。
差异性(differentiation)
差异性战略规划的首要目标是产品的独特性。有创意的设计和品制管理是不可或缺的。
集中性(focus)
集中性战略是寻找一个较为狭窄的顾客类别，以满足这一独特类别的目标。掌握顾客需求和有能力去满足顾客需求是战略规划的必备条件。
通用经营战略规划模式
该模式则较多考虑企业如何适应其所处的经营环境，包括经营对手的情况和顾客的需求。
它提议的战略共有四个：
分别是开发型(prospector)；
防守型(defender)；
分析型(analyzer)；
被动型(reactor)。
四、 战略规划的执行
战略规划的执行，是探讨如何将一个战略有效地实行问题。不同的企业可能选择同一战略，但
后果却可能出现很大的差别。差别出现的原因可能就是执行。
战略规划的执行基本上是同组织及管理的理念直接相连的，当然也与企业的内部环境有很大的关系。一个组织及管理不善的企业，纵然有出色的战略规划，也是不容易实现的，企业难有所为。
管理人员的意识、领导的才干、组织设计的组织结构、组织文化、职工的士气、各项管理制度(特别是激励制度)、组织的基础工作等等，都与战略规划的执行有重大的关联关系。
本章小结
计划就是通过调查研究，预见将来，制定出组织的目标和计划，统一组织和指导组织内部各单位、各类人员的活动，以实现组织的宗旨。计划是管理的重要职能，是任何组织为实现自身使命所不可缺少的一项重要的管理职能
本章介绍了学习计划的任务和内容、确定目标及其次序、目标管理、计划的编制、组织执行和战略规划等问题。
本章思考题
计划的重要性
计划的任务
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如何确定目标及其次序
组织目标体系的重要作用
如何理解目标管理
目标管理的作用
战略规划的焦点
第五章 组 织（Organizing）
第一节 组织的原则
劳动专业化的原则
部门化的原则
控制幅度的原则
统一指挥的原则
古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。
人们认为，劳动分工所产生的总的效率是有利的。
细致分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出;但必须投入更多的人力和资本来完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化的开支(资本和
劳动专业化的原则
劳力)开始超过专业化所提高的效率(产量)，而每一个单位产出的成本也开始增加。
确定合适的专业化程度的困难
劳动专业化程度的确定现在变得更加困难了，因为这项工作越来越抽象和无法衡量。不过，专业化原则认为，必须对因实行专业化而带来好处的可能性给予调查。
贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。
任务的深度和广度
任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相对自主权。一般说来，一个
人在组织中的地位上升，他的任务的深度会随之增加。
任务的广度是指任务周期时间的长短，即在给定的时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的
限度就越小。
古典学派的学者对手工劳动专业化的贡献
泰罗和吉尔布雷思夫妇在动作研究和时间研究方面起到了开拓者的作用。
根据古典学派的意见，手工劳动的工作能够分解成一些单独的无联系的手、眼、躯体的动作。这些动作被称为吉尔布雷思动作要素(Giebreth‘s therbrigs)。
吉尔布雷思动作要素的确定使古典学派认为，在许多不同的情况下都能做到高度的专业化。
古典学派的局限性
古典学派的学者计算专业化所得的利益时，没有把行为学派的学者确认的某些费用因素包括进
去。过分专业化的代价将是极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转厂和低劣
的技能。
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现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。
同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的程度是受市场大小的限制的。
一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出;(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，
部门化的原则
这两类依据可称为(1)目标或结果;(2)方法或活动。
以产出为中心的基础
普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。
顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。
地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。
控制幅度的原则
控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易;其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。
控制幅度与组织形式(1)
总经理
高级管理者 高级管理者
管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者
8个工人 8个工人 8个工人 8个工人 8个工人 8个工人
控制幅度与组织形式(2)
总经理
管理者 管理者
8个工人 8个工人
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控制幅度与管理工作
古典管理学者格兰丘纳斯对控制幅度问题采用了演绎推理法。他指出，在向经理汇报的人数以数学级数增加时，管理者和下属间人与人之间潜在的相互影响的数量就以几何级数增加。
C=N+[2n/2+N+1]
C–可能存在的联系总数
N–直接向一位管理者汇报的下属数
统一指挥原则
在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本的关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用指挥系链的概念来理解古典学派对统一指挥的解释。
指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练
的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。
指挥链
指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于这些现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥，正如统一指挥原则所规定的那样。统一指挥原则侧重在
下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。
古典管理学派提倡统一指挥原则的理由是，从两个或两个以上的上级处接受命令可能会造成混
乱和挫折。
统一指挥原则与权力原则
统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古典管理学派认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥(Fayol‘s Bridge)。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。
第二节 组织结构的面向
形式化(Formalization)
专业化(Specialization)
标准化(Standardization)
权力层级(Hierarchy of authority)
复杂性(Complexity)
集权程度(Centralization)
职业化(Professionalism)
人事比率(Personnel ratio)
形式化
形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活
动。
具体地说，形式化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了职工的权利和义务。有证据表明。大型组织具有更高的形式化程序，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的职工与部门进行控制。与之相反，小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。
形式化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式，相反，在小型松散的组织中则多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。
专业化
专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度。专业化程度越高，每个雇员只担当专
门而狭窄的职务。反之，亦然。
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随着现代科学技术发展的日新月异，劳动分工越来越精细，并且出现了许多新的专业化的工作及其岗位。专业化分工越细，用机器来替代人的体力与脑力劳动越成为可能。
专业化的合适程度的确定在新经济条件下，变得更加困难。但有一点却是在所有的组织中共同存在的：即专业化工作越来越抽象和无法衡量，人们所从事工作的任务广度有明显的减小的趋势，而人们所从事工作的任务的深度却大大地加深。
标准化（standardization)
标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。
例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样方式去进行经营。
事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技术越成熟，组织的标准化程度就越高。
权力层级 (Hierarchy of authority)
权力层级----此描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。简言之，当控制幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越高。反之，控制幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越低。
复杂性 (Complexity)
复杂性是指组织内活动及单位的数目。从垂直方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大。从水平方面看，组织内部的部门及职位越多，组织就较复杂。此外，当一个企业的分支机构越多，它的区位性复杂程度(spatial complexity)就越大。
集权程度(Centralization)
集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，
则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。
在现代大社会之中，韦伯提出了能够解释巨大组织产生与控制权力的三种类型：
（1）法定权力来源于理性——法律规定的权力。
（2）传统权力是通过传统惯例或世袭得来的权力。
（3）超凡权力来源于别人的崇拜与追随。
职业化 (Professionalism)
职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。如果需要组织的员工花费很长的时间来进行培训或训练，才能掌握从事该项工作必须的技能、技巧和专业知识，则该项工作被认为有较高的职业化特性。如果组织进行活动所要求的完成的工作任务，都需要或大多数都需要必须的经过长期培训或训练才能具有的技能、技巧和专业知识，则可以认为该组织具有较高的职业化特性。
人事比率 (Personnel ratio)
人事比率是指各类人员所占总雇员的百分比。包括行政人员的比率、策划和支援人员的比率、
直线人员的比率等。
对管理人员比率的研究出现了两种模式:
第一种模式是高层管理人员对雇员总数比率在大型组织中实际较小
第二种形态是关于其他人员的比率，如办事人员和专业人员，在组织规模中的比例趋于增加。
第三节 影响组织结构的因素
企业战略
为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先
决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。
竞争战略可以分为三种：(1)成本导向(cost-leadership)战略;(2)差异性(differentiation)战略;(3)聚焦(focus)战略。
企业战略与结构的关系
要控制成本，并以此为竞争优势，企业需要一个较为复杂的结构(即高度专业化、制度化高而
中央集权)去配合，以方便运作。
采用差异性战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留较大空间给员工，以促进组织内的创意。
外部环境
环境是指组织之外的一切因素。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承
受的风险。
企业可从组织结构方面入手，以提高本身的应变能力，加强对不稳定环境的适应。
组织结构对环境的适应
企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等
工作。
企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放(empowerment)和较少制度性束缚。
企业可以鼓励团队工作(teamwork)，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外部压力。
科技条件
概括而言，科技(Technology)是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高(复杂)与低(简单)对组织结构有一定的影响。
组织规模
一般来说，组织规模是以雇员人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。
在大规模企业中，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，故此有下放权力的趋势。
当企业规模扩展之后，支持人员的比率会上升，前线人员的比率却会减少。
企业文化
企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范、与信念，用以维系及凝聚众人。
企业文化需要与组织结构互相配合，方可发挥效用。
1、强调组织对外应变的―适应性文化‖ 的企业组织，需要一个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织结构的设计必须降低形式化、标准化以及集权程度。
2、如果企业组织采用的是重视组织内部稳定的―持续性文化‖ ，则组织结构的设计就应当倾向紧密，以较高的形式化、标准化以及加强中央集权程度去加强内部控制，以保持组织内部的稳定性。
3、公司文化的变革通常会导致组织对员工的重新承诺和授权，以及公司与顾客之间更为紧密的关系 。
第四节 组织结构形式
事业部制结构
混合结构
矩阵结构
网络组织
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簇群组织
企业过程重整
无边界组织
事业部制结构
―事业部制结构‖这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单
位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。
事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向高层。
事业部制组织特征概括
关联背景 结 构： 事业部式
环 境： 中性到高度的不确定性，变化性
技 术： 非例行，部门间较高的的相互依存
战略，目标：外部效益、适应、顾客满意
经营目标： 强调产品线
计划和预算： 基于成本和收益的利润中心
正式权力： 产品经理
优 势 1、适应不稳定环境下的高度变化
2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意
3、跨职能的高度协调
4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客
5、在产品较多的大公司中效果最好
6、决策分权
劣 势 1、失去了职能部门内部的规模经济
2、导致产品线之间缺乏协调
3、失去了深度竞争和技术专门化
4、产品线之间的整合与标准化变得困难
事业部制的优缺点
事业部制常常大型跨国公司相联系，他们都划分为一些较小的、自主经营的组织，以便于实现更佳的控制与协调。
事业部制结构的优势表现在它能适应不稳定环境中的高速变化，并具有高度的产品前瞻性。
应用事业部制的一个不足之处是组织失去了规模经济。
许多大型跨国公司都拥有大量的事业部，但事业部制在横向协调方面也确有许多问题，甚至事业部之间也存在着竞争关系。
内部系统
混合结构
混合式结构的特征可以这样来表述：当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，通常
将会组织成为若干种自主经营的单位。对每种产品和市场都重要的职能被分权成为自我经营的单位。然而，有些职能也被集权，集中控制在总部。总部的职能是相对稳定的，需要规模经济和深度专门化。通过整合职能式和区域式结构的特征，公司可以兼具两者优点，避免两者的一
些缺陷 。
混合式结构一般应用于与事业部制结构相同的环境背景下。混合式结构趋向于在不确定的环境
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中应用，因为产品事业部是为了创新和外部有效性而设立的。技术可能是例行或非例行的，产品群内存在跨部门的相互依存，公司规模巨大，以提供足够的资源满足产品部门重复的资源需求。公司的目标是顾客满意和创新，还有与职能部门相关的效率。
混合式组织特征概括
关联背景 结 构： 混合式
环 境： 中度到高度的不确定性，变化的客户要求
规 模： 大
技 术： 例行或非例行，职能间一定的依存
战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意
内部系统 经营目标： 强调产品线和某些职能
计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功
正式权力： 产品经理，取决于职能经理的协作的责任
优 势 l、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率
2、公司和事业部目标更好的一致性效果
3、获得产品线内和产品线之间的协调
1、存在过多管理费用的可能性
2、导致事业部和公司部门间的冲突
劣 势
混合式组织结构的优缺点
混合式组织结构的一个主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率。因此，组织可以两全其美。这类结构也实现了产品事业部和组织目标的一致。产品的组合实现了事业部内部的有效协调，而集中的职能部门实现了跨事业部的协调。
混合式结构的一个显著劣势是管理费用可能过大。随之决策变得越来越集中，产品事业部失去了对市场变化迅速作出反应的能力。
与混合式结构相关的另一个缺点是公司和事业部人员之间的冲突。一般地，总部的职能部门对事业部的活动没有职权。事业部经理与总部的管理者可能会相互抱怨，总部的经理们通常不能理解各个事业部全力以赴满足不同的市场这个的独特要求。
混合式结构通常比职能式或单纯的事业部制结构更受偏好，这种结构克服了后两者的一些劣势，实现了它们的一些优势。
矩阵结构
组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。比如，当环境一方面要求专业技术知
识，另一方面又要求每个产品线都能够快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当其他的组织结构形式均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。
矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。矩阵式结构和运用专职整合员或产品经理很相似，区别在于在矩阵式结构中产品经理（横向）被赋予和职能经理（纵向）相同的正式的权力。
矩阵式结构的应用
有研究表明，所有类型的组织都经历过矩阵式结构。这种结构曾经被诸如IBM、Ford汽车等大型公司成功运用过，这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化。在一个复杂多变的环境中，要求组织具有灵活性相适应性，此时矩阵式结构是非常有效的。然而，矩阵
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式结构并不能解决组织结构的所有问题。因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种演化形式——职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。
网络组织
20世纪90年代，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构
或专家来处理，这种做法称为―资源外取‖ 。这些网络化组织，有时也称为集成式公司。
网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。其特点是将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。
这种组织结构形式的优点是减轻行政成本，应变能力极强；但缺点是公司总部对各承包企业的控制有限。
网络型组织的意义
第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流
动。
第二个方面是网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除。通过打破企业间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个组织界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。
第三个方面可以帮助企业家迅速将产品投放市场，而勿需投入大量的启动成本。公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动上来，其他职能则可以实施资源外取。
第四个方面是增强企业组织的适应性。在知识经济的市场环境下，企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络型组织，有助于企业为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。
簇群组织
簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，
他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。
簇群组织的基本单位是自我管理型团队。
自我管理型团队，也称自我指导团队的员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自
我管理型团队。
企业过程重整
在管理发展的新浪潮下，通过企业过程重整，企业组织尝试打破垂直层次的管理模式以及部门
界限的概念，建立新的―水平企业‖ 。在这种组织中，组织结构是依据工作流程或者营运过程，而非职能部门而产生的，其基本的组织单位是过程小组。小组之间紧密相连，环环相扣，各负其责，各施己任完成整个组织的营运过程。高层管理者的主要工作是协调各小组的工作，加强他们之间的联系，而非由上而下地发号施令。最终的目的是通过授权制和例外原则以及合理地安排工作，来提高企业组织的整体效能。
企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于流程而不是职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向
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结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。
无边界组织
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇创造了无边界组织。韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织从垂直界线、水平界线、外在界线和地理界线打破组织原有的构架和限制，从而使组织更加富有柔性。无边界组织的特点主要有：
1、取消组织垂直界线而使组织趋于扁平化，等级秩序作用降到最低限度。
2、消除组织水平界线的方法是，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。另一个方法是进行各部门间的人员横向调动或在不同职能领域的工作轮换，有益于使员工提高技能、丰富知识，更好地为顾客提供全方位服务。
3、取消外部界线的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立与供应商、顾客之间的紧密联系等。无边界组织中，拓展了组织的职能和服务空间，在分工上模糊了以往严格的界限，更好地为最终顾客服务。
第五节 组织职能小结
古典管理学派强调正式组织结构的设计以达到协调的作用。各种管理原则，如分工、控制幅度、统一指挥、部门化、职权等则是古典管理学派组织理论的基石。一般说来，人们认为古典管理学派组织理论主要强调组织的结构，他们提出的设计与集权结构相似。
集权组织，如马克斯.韦伯(Max Weber)所述，是一个高度结构化、形式化、不受个人支配的组织。
韦伯认为，集权组织是为了达到诸如高生产效率等目标的最有效的组织形式。他承认在实践中集权的程度差异，但他提出，最有效的组织具有某些特点，他称这种组织为―理想‖式组织。
其特征如下：(1)存在着明确的分工;(2)组织内部的职能依等级正式安排，即确立了自上而下的指挥系链;(4)集权组织的官员尽人力之可能客观地贯彻这些规则和程序，―人‖的因素放在组织之后再给予考虑;(5)集权组织对人员的雇佣是建立在严格的按标准选择的基础之上的。
审视这五个特征，可以看出在许多方面它们和古典管理学派的组织原则很相似。
可以看出，古典管理学派对组织设计的理论并不完全适用于一切情况和所有组织。从管理学现有各种研究表明，管理人员和非管理人员的类型、所从事的工作类型、组织的规模和生产过程，都是建立企业组织时应给予更大注意的可变因素。当各管理专家越能详细地明确出影响某个具体设计成功的重要因素时，他们能设计出有效的组织结构的可能性就越大。
现代管理理论对组织的看法
在现代理论看来，―组织‖这一概念至少可以有三种不同的解释：
组织是井然有序地、高效率地安排人员、资源和任务的管理活动。 组织是一切有组织活动的总称。
组织是泛指任何事务。
古典组织理论赖以建立的四大支柱：(1)分工;(2)指挥系统(等级与职能结构，即部门化原则);(3)控制幅度;(4)结构。
人际关系学派对古典学派的批评
人际关系学派对古典学派的批评和修正集中在劳动分工、等级与职能过程、组织结构、管理幅度等四个方面。(参见W.G.Scott:《组织理论的重新评价》《管理科学院期刊》1974年6月号)
关于分工
人际关系学者认为，劳动分工越细，就越需要激励和协调其他人的活动。他们的研究集中于分工越来越细的后果的分析和解决办法。现代管理学注意到分工过细后使工人感到单调、乏味，从而导致工作效率降低的弊端。因而开始试验和强调克服工作乏味所引起的问题。主要措施是:(1)扩大工种;(2)工种循环;(3)扩大自主权。
关于指挥系统(等级与职能过程)
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人际关系学者认为，等级和职能过程是完好的，不过一旦加入人的因素，这种完好性就被打破。古典管理学的授权和职能化工作应该是完善的，但是由于对这类过程的处理的方式方法上有不完善之点，因而产生人的因素问题。现代组织必须实行权力下放，这就导致指挥系统的产生。但是，权力下放的同时，并不意味着根本责任也下放了。
要搞好权力下放，就要放权者心甘情愿做到如下几点：
让被授权者按自己的意图办事;
让被授权者自己决定决策;
容许别人犯错误;
信任被授权者(用人不疑，疑人不用)
实行松散的控制(目标管理)
关于统一指挥
法约尔提出的这个原则是各种流派都承认的，即一个雇员只听命于一个上级。―多头领导‖是管理的大忌，会使雇员无所适从。
关于控制幅度
人际关系学派认为，一旦考虑到人的因素，正式结构中所设立的完整和合理的关系就得改变。他们也注意到，在执行各种不同职能的人们(因情感偏见)中可能产生内部摩擦(即内耗)，对这种冲突的解决办法是职工参与管理和更好地沟通。
现代组织愈来愈庞大，因而组织结构也从高型结构向偏平型发展，即将一个公司划分为若干个较大的单位–分公司，分公司之下再划分为若干部门。
关于组织结构
人际关系学认为，不可能将管理幅度缩限至精确的比率。他们注重的是影响管理幅度的各种环境因素，因为他们相信影响管理幅度的主要因素是管理能力上的差异、所管辖的人与所管辖职能类型等以及上下级之间的有效程度。
权变理论学派则认为控制幅度不应限死，而要视具体情况而定。
本章小结
本章介绍了组织的原则、影响组织结构的因素、组织结构的维度、新型的组织结构等问题。 组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。
学习本章有两个关键性的概念：结构和设计，即组织结构及组织结构设计问题。
本章思考题
什么是组织？什么是组织职能？
组织的原则有哪些？
简述组织结构的维度。
什么是组织结构？影响组织结构的因素有哪些？
常见的组织结构形式有哪些？各有什么特点？适用条件是什么？
新型的组织结构形式主要有哪些？各有什么特点？又适用于什么情况？
第六章 激励（Motivation）
第一节 激励理论慨述
激励的性质
激励与行为
个人需求与激励
需求的不满足
个性、行为与激励
激励的性质
激励的定义是：一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等构成人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。
更具体一点，―激励‖常为人们称之为干涉变量(intervening variable)，干涉变量是内部和心理的过程，它们并非直接观察得到，它们反过来却引起行为。
人们只能从观察人的行为来推断一个人被激励的程度。
激励与行为
心理学家认为，一切行为都是受到激励而产生。一切人类行为都有其一定的目的和目标，这种
有目的的行为总离不开满足需求的欲望。
得不到满足的需求是产生激励的起点。它导致个人从事满足需求的某种行动(寻求某种办法)，从而和缓激奋的心理。这种活动都是有某种目标的，达到目标，需求就满足了，而激励过程也就完成。
关于激励问题上的―X理论‖
关于激励问题上的―Y理论‖
通常对麦克雷戈的―X理论‖和―Y理论‖的差异性分析，表现出了对激励问题的传统看法和行为科学看法，其差异在于每个管理人员对其下属需求的不同看法上。
麦克雷戈强调了解激励与行为之间关系的重要性
个人需求与激励
未满足的需求是激励过程的起点。这些需求可以分成不同的类型。早期管理学者强调，金钱刺
激是激励个人的主要手段，他们均受到十八、十九世纪古典经济学家的影响。
当代许多心理学家认为，金钱显然是重要的激励因素，但人们希望满足的不止于单纯的经济需求
需求及其重要性的问题
尽管大多数心理学家认为，人是由满足许多需求的欲望所激励。而对什麽是这些需求及其相互
重要性的问题，在人们中则众说纷纭。然而大多数人持多元观点，强调很多不同类型的需求，而这些需求的满足是行为的主要决定因素。
马斯洛的需求层次理论已经得到广泛的承认。
虽然马斯洛的需求层次理论未能对人的激励问题或激励人的手段提出一套完整的知识，但提供
了一个基础。
需求的不满足
未得到满足的需求是了解激励问题的出发点。
未得到满足的需求会使个人内心产生激奋。这种得不到满足的需求就能推动个人去作出行动，而这种行动会减轻激奋心理。当个人没能满足需求（也即没能减轻激奋心理）时，即导致产生挫折。有些人的反应是积极的进取态度，有些人的反应是消极的防范态。
第二节 需求理论(Needs Theory)
马斯洛的需求层次理论(Maslow‘s Hierarchy of Needs)
赫兹伯格的双因素理论(Herzberg‘s Two Factors Theory)
34
麦克莱兰的获取需求理论(McClelland‘s Acquired Needs Theory)
需求理论小结
马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次将人的需求分为五个层次：最基本的层次是生理的需求；## 第二层是安全的需求；## 第三层是社交的需求(Social needs)；## 第四层是受到尊重的需求(Esteem needs)；## 第五层是自我实现的需求(Self-actualization needs)。
自我实现需要
尊重需要
爱与归属需要
安全需要
生理需要
马斯洛的理论建立的两个原则
第一个原则是不满足原则（deficit principle），不满足原则指出人不会为已经满足的需要而工作。即只有未得到满足的需求才能够成激励；
第二个原则是渐进原则（progression principle），渐进原则指出人的五种需求是以台阶的方式来排列的，他必须满足低层的需要，上一阶层的需要才能成为工作的动机。
马斯洛理论的意义
可以使管理者认识到下属的工作动机。一般而言，不能满足的需要会对下属的工作态度和表现有负面的影响。但假如能提供适当的机会让下属从工作中满足他们的需要，便能激励他们努力
工作。
赫兹伯格的双因素理论
F.赫兹伯格根据一项对 满足需求的研究以及就这些需求满足的激励效果对200名工程人员和会计师进行的调查报告,首先提出了这种激励学说.这种理论常被人称为双因素理论.
赫氏的理论提出影响工作满足感的因素可以分为保健因素(Hygiene factors)和激励因素
(Motivation factor)两种。
激励的双因素
保健因素.有些工作条件不具备时,会引起雇员的不满意.然而,具备这些条件,并不能使雇员受到巨大的激励.赫氏称这些因素为保健因素,因为这些因素使满足保持在合理的水平上.
激励因素.有些工作环境可以构成很大程度的激励和对工作的满足感.然而,如果不具备这些工作环境,也不会构成很大的不满足.赫氏认为有六个这样的激励或满意因素.
工作本身就是激励
缺乏保健因素会使人产生很大的不满足感；但有了它们也不会使人产生巨大的激励。但具备激励因素时，他们能产生巨大的激励作用和满足感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的不满足感。
我们也许意识到，激励因素是以工作为中心的，既激励因素与工作本身、个人的工作成就、工作责任感、通过工作获得的晋升和承认等都有直接关系；保健因素则是工作本身以外的，而且是更多地与工作的外部环境有关联。
麦克莱兰的获取需求理论
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麦氏的理论指出，人的需要是从学习和经验中得来的，不同的需要会影响到人怎样面对他们的工作，也会影响到他们对职业的选择。
对成就感（achievement）的需要。追求成就感的人会要求自己不断改进工作表现，希望能够精通一些复杂的技能和可以解决复杂的问题；
对人际关系（affiliation）的需要。追求人际关系的人喜欢与人沟通，并希望与别人建立友善的关系；
对权力（power）的需要。追求权力的人渴望能够影响别人、控制别人的行为，也希望受到别
人的赞许。
需求理论小结
除了上述讨论的三种主要的需求理论外，经常讨论的还有艾德法的―生存、关系和成长理论‖
(Alderfer‘s ERG Theory)、墨菲的显著需求理论(Murray‘s Manifest Needs Theory)等。但总体来说，各种需求理论都得不到有力的研究结果的支持。例如人有多少种不同的需求，不同的学者就有不同的看法。但一般来说，需求可以分为低层次和高层次两种。
第三节 认知过程理论(Cognitive Process Theory)
亚当斯的公平理论(Adams‘ Equity Theory)
瓦鲁姆的期望理论(Vroom‘s Expectancy Theory)
洛克的目标订立理论(Locke‘s Goal-Setting Theory)
根据亚当斯的公平理论，人总爱比较，并且期望得到公平的待遇。假如比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。
公平理论指出，人不会单单将自己的成果或报酬与别人的作出比较，而是会同时比较双方得到的报酬与付出的贡献的比例。报酬还包括了晋升机会、假期、各种津贴。贡献则包括了时间、精力、经验及能力等，但这些因素的重要性在于工作表现，因此，工作表现便成为比较的贡献因素。
公平比较(Equity comparison)的对象
对象都是与自己工作类别和职级相当的人。
第一类是自己在同一组织内过去的经验，例如比较今年与去年的加薪幅度;
第二类比较对象是自己若不在同个组织中工作可得到的收益，又称为市场价值(market price);
第三类比较对象是自己的同事;
第四类比较对象是在同一组织内工作的朋友、亲人等。
亚当斯的公平理论
管理人员如何做到公平
管理人员应该理解下属对报酬作出公平比较是人的天性，管理人员要了解下属对各种报酬的主
观感觉。
为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员可以让下属知道分配的标准。
要达到理想的激励作用，更应在工作前便让下属知道这个标准。
管理人员应准备下属可能因为感到不公平而作出的负面反应，这时应与下属多作沟通，在心理上减低他们的不公平的感觉。
瓦鲁姆的期望理论旨在预测员工花在工作上的努力或通过解答―为什么不同的员工花在工作上的努力有所不同‖这一问题，使管理人员可以懂得怎样激励下属。
当人们有需要，又有达到这个需要的可能性时，其积极性才高。
瓦鲁姆的期望理论
激发力量＝效价×期望值 M ＝∑V＊E
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员工花在工作上的努力的三项因素
员工对付出努力后可以达到理想工作表现的预期(Expectancy).
员工对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期(Instrumentality).
影响员工花在工作上的努力因素是他们对各种奖赏的价值观(Values).
期望理论预测员工所付出的努力是由这三项因素共同决定的，而且三种因素缺一不可。
管理人员要小心处理这三项因素
在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的
人;
向员工提供适当的训练;
在员工工作时，向他们提供足够的支持;
在提高员工对得到适当的回报的预期方面,上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬,并向员工清楚解释各种回报的原则和方法.在分配报酬时应公正不阿;
上司应尽量了解各员工不同的需要,尽量向各员工提供他们认为重要的回报.
洛克的目标订立理论
洛克的目标订立理论指出,假如适当地订立目标及妥善地管理工作进展,工作目标能够有效地激励员工，提高工作的表现。
目标对提高工作效率的意义
订立较难完成的工作目标可使职工更加努力工作，当他们意识到要完成困难的目标，便会尽力
地工作;
订立目标能使职工清楚上司对他们的要求，把他们的精神及时间花在正确的方向上;
工作目标使人更仔细地选择完成工作的方法,在工作之前作出详尽的计划，工作表现自然比没有工作目标和没有什么计划下进行更好。
订立目标的条件
目标的困难程度必须适中;
工作目标必须明确,最好能清楚地量度是否实现目标.
在工作进行过程中,应该给职工提供反馈;
员工必须投入工作目标中,努力向着目标进发.
第四节 关于激励的管理计划
丰富工作内容
工薪与工作成效
行为修正
丰富工作内容
工作内容丰富化应该和职务内容的扩大相区别。职务内容的扩大(job enlargement)是企图用职务
工作内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的
扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。在工作丰富化中，则是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。一项工作可以通过多样化来使它丰富起来。但也可以用下面的办法使工作丰富起来：(1)在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，可给工人以更多的自由；(2)鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往；
工薪与工作成效
金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。
经济学家和绝大多数管理人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家倾
向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。
37
行为修正
行为修正是20世纪60年代末期出现的提高员工生产力的一个方法。这个方法主要是基于斯金
纳(B. F. Skinner)的强化理论(reinforcement theory)。斯金纳的强化理论强调环境对人的行为的影
响作用。
作为与目标设置理论相对的一个观点是强化理论，是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为；而目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。很明显，二者在哲学上是矛盾的。强化理论家把行为看成是由环境引起的，他们认为你不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。
本章小结
本章介绍学习激励这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。有关激励方面的理论是行为学家们对管理理论的贡献，这主要分为需求理论和认知过程理论两大类。所以在管理过程中，如何调动人的积极因素，激发他们的工作动机，这不仅是一个重要的理论问题，也是一个实践问题。本章要求学生从理论研究与实践操作两个方面来了解激励问题。
本章思考题
什么是激励？激励的意义何在？
简述X理论和Y理论的基本观点
简述赫兹伯格的双因素理论的主要内容
简述亚当斯的公平理论的主要内容
比较成就需要理论与需要层次理论的异同
简述瓦鲁姆的期望理论的主要内容
简述洛克的目标订立理论的主要内容
制定有效的激励管理计划的原则有哪些？
第七章 领导（Leading）
第一节 领导职能概述
领导包含的影响过程是众人公认的，这之中的差异主要集中在两个方面：（1）领导是否应该是非强制性的；（2）领导与管理之间是否有区别。后一问题尤其成为近年的热点话题，很多专家在这方面有着不同的看法。
领导的概念。在管理学的文献中，有多种领导的定义。
领导是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。
领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所施加影响的过程。
领导是促使一位属下按照所要求的方式活动的过程.
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领导即有效的影响。为了施加有效的影响，一位领导需要对他的影响进行实地的了解
我们的看法
领导是一个个人向其他人施加影响的过程。
这里强调的是两点：一是施加影响；二是强调领导是一个过程。
任何一个几乎全力以赴地工作的人们所组成的群体，都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领。这种本领可以说至少由四个主要部分组成的综合才能，即：(1)有效地并以负责的态度运用权力的能力；(2)能够了解人们在不同时间和不同，情况下有不同的激励因素的能力；(3)鼓舞人们的能力；(4)是以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
领导者的职责
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责
狭义的领导职责包括：科学决策;合理用人;统筹协调;统一指挥。
广义的领导职责有不同角度的解释：心理学角度的解释;社会学角度的解释;相互影响角度的解释。
心理学角度的解释
心理学观点认为，领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。领导者必须能够激励下属为本
组织的目标做出积极的贡献，同时又能满足各种各样的个人需求。
马斯洛的需求层次理论可以为领导者建立最有效的激励模型。
心理学观点所强调的主旨，包含协助下属满足他们的多种需要。
社会学的观点把领导职责看作是一种提供便利的活动。例如，领导者可以确立目标与协调下属们在组织中的冲突，并通过这些活动来施加影响。
目标的确立可以为下属提供必要的方向。
目标也将影响下属之间相互作用的格局。
但认为领导者总是可以确定目标和解决矛盾则是错误的。领导者将促进下属的活动的设想是正社会学角度的解释
确的。
相互影响角度的解释
领导者施加影响和做出决定的权力是组织赋予的。可是，影响应该看成是相互作用的。为了要施加影响，领导者本人也要在某种程度上受到下属的影响。
试图通过强制或惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇到问题。
关于领导的这种彼此均享的观点含有一个重要的启示：影响可分割与共享，而且双方都能得益。
领导理论的流派
以研究领导者的特征为主，目的是要找出领导者与非领导者的分别。称为特征理论(Trait Theory)或伟人理论(Great man Theory)。
主要研究各种领导行为，并将不同的领导行为进行分类。称为P-B理论(Personal-Behavior
Theory)。
研究各种权力的来源和各种运用权力的方法。这些研究主要将一个成功的领导者所有的权力分
类和探讨怎样应用不同的权力，以达到影响别人的目的。
领导理论的流派（续）
认为一个成功的领导者在不同的环境之下应以不同的方法来领导属下。因此，他们除了研究各种领导行为外，并研究各种影响领导行为成效的因素。人们称为领导的权变理论或权变模式(Contingency Theory of Leadership)。
现代领导才能理论。其中包括领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory);垂直组合理论(Vertical Dyad Linkage Theory)或称领导–成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory)，简称
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LMX理论;和非凡领导理论(Charismatic Leadership Theory)。
第二节 领导者的特征（伟人理论）
这些理论最初希望找出历史上各个伟人的特征，并假设这些特征会影响到他们的成就。因此，假如能成功找出这些特征，便可以用这些特征挑选领导者。其后，这方面的研究发展到以个人特征来分辨领导者和非领导者，或以个人特征来分辨出谁是成功的领导者。
为什么特征论在解释领导行为方面并不成功 我们认为至少有4个原因。## 第一，它忽视了下属的需要；## 第二，它没有指明各种特征之间的相对重要性；## 第三，它没有对因与果进行区分(如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信？)；## 第四，它忽视了情境因素。这些方面的缺欠使得研究者的注意力转向其他方向。
第三节 领导者的权力
职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，并规定他们在限定范围
内行使这种权力。每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个―职位‖就拥有这个职位上的合法权力，这是组织安排的权力。因此，职权与一定的职位相关而与担任读职位的个人特性无关，职权与任职者无直接关系。
职位权力
奖赏权(Reward Power)
这是强制权的相对物。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励可以是金钱(提
高报酬)或非金钱奖励(工作做得好而受表扬)。
强制权(Coercive Power)
这是建立在惧怕之上的权力。下属认识到不服从上司的意愿会导致惩罚(比如，分配不称心的工作、申诉)。强制权是建立在人们认识的基础上的，即：违背上司的行动、态度或指示的结果是惩罚。
合法权(Legitimate Power)
这种权力来自一位上司在组织机构中的地位。例如，公司经理比副经理有更多的权力。
专家权(Expert Power)
具有这种权力的人是具有某些专门知识、特殊技能或知识的人。具有一种或更多种这样的能力就会赢得同事和下属的尊重和服从。
参照权(Referent Power)
这种权力是建立在一位下属对一位领导的认可上的。领导或许由于具有一种或更多的个人好品质而受到敬佩;或许是由于领导过去的成就得到下属的认可和敬佩。正是出于这种敬佩，下属能够接受其影响。
权力取得的方法
从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是
增加权力（影响他人的基础）的重要手段。工作表现并非是取得职位的唯一手段，其他增加权力的手段如人际关系的建立和运用，并不亚于此。
从地位或职位角度来看，权力来自地位，地位的占有是取得权力的重要手段。
韩非子的“势、法、术”
地位就是韩非子的“势”， “势”带来权力，使平庸者可以成就大事；韩非子主张的“势、法、
术”，无非就是“权力”二字的充分发挥。他说：“夫有才而无势，虽贤不能制不肖。故立尺才
于高山之上，而下临千仞之豁，非才长也，位高也。”这句常被引用的话，说明“势”（职位）
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个人权力
的重要。有才无权无法成事。平庸者（尺才）之所以傲视四周，并不在于他才智的长短，而在于他立于高处，高处（地位）给予权力，所以平庸者可以成就大事。
运用权力和影响别人的技巧
理性地说服别人。利用各种客观的事实、数据和符合逻辑的论点来说服别人；
利用交换策略。特别是奖赏权力，答应下属以各种利益来交换他们努力工作；
合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策和惯例对下属提出合理的要求；
给下属压力。要求他们完成各种工作，否则会对他们作出惩罚；
利用个人的吸引力。如双方的友谊来要求他人协助。
第四节 领导者的行为
个人行为理论认为依据个人品质或行为方式(风格)可以对领导进行最好的分类。在所有的情况下，领导的个人行为理论着重研究领导做些什么来完成管理工作。在这些理论中没有任何一种具体方式为公众普遍接受。
密执安研究(利克特模式)
俄亥俄研究(两元理论)
管理方格论
密执安研究（利克特模式）
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对领导方式进行了研究。他们研究
了工业、医院和政府中的领导者们，并从几千名雇员中取得了数据。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中心两类领导者。
以工作为中心的领导的行为，包括计划工作细则、安排下属的工作、协调各下属的工作和对下
属的工作提供足够支持。
以雇员为中心的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效
的小组上。
俄亥俄研究（二维度理论）
1945年俄亥俄州立大学的一组研究人员开始对领导问题进行了广泛地调查。他们调查的中心是对一个领导者的工作进行深入地研究。
结构维度（Initiating Structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以实现组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。
关怀维度（Consideration）指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
以这些概念为基础进行大量研究发现，在结构和关怀方面均告的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。
双高风格能产生积极效果，但同时也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。
管理方格论（Managerial Grid）
管理方格概念是由布莱克和莫顿提出的，领导方格可由一平面方格图表表示出来，有81种具
体的领导方式。
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1.9俱乐部式管理
1.8
对人的关系 1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1虚弱型管理
9.9团队型管理
5.5中间路线型管理
6.1
7.1
8.1
9.1任务型管理 2.1 3.1 4.1 5.1
对生产的关心
五种典型的领导方式
1.1 虚弱型–领导做出最低限度的努力以完成工作
9.1 任务型–领导集中注意任务的效率，但很少注意下属的发展和士气。
1.9 乡村俱乐部型–领导集中注意对雇员的支持和体
5.5 中间路线型–这种方式的目的是正常的任务效率和令人满意的士气。
9.9 协作型–领导通过协调和综合与工作有关的活动促进生产和士气。
9.9型管理发展计划的六个阶段
实验研究(Seminar)
提出部门目标
部门目标的综合
确定组织的目标
实现目标
巩固和稳定
第五节 领导的权变理论
菲德尔的权变领导模式
途径目标理论
菲德尔的权变领导模式(Contingency Model of Leadership)
菲德尔的权变领导模式主要探讨各种环境因素怎样影响领导者的特征和领导者的行为及领导
成效的关系。特征学派和行为学派都假设成功的领导者有特别的特征和行为，而权变领导理论则认为不同的环境下需要不同的特征和行为才能实现有效的领导。
第一个综合的权变领导模型是由弗雷德·菲德尔 (Fred Fiedler )提出的。菲德尔的权变模型
(Fiedler s contingency model)指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格、情境对领导者的控制和影响程度。菲德尔开发了一种工具，叫做最难共事者问卷 (least preferred coworker questionnaire，LPC)，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。
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菲德尔还分离出3项情境因素：领导者——成员关系、任务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。从某种意义上说，费德勒的模型属于过了时的特征理论，因为LPC 问卷只是一份简单的心理测验。然而，费德勒走得比忽视情境的特征论和行为论远得多，他将个性评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
途径目标理论
途径目标理论建议一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应各种环境的需要。他将领
导行为分为
指令型（directive）。
扶持型（supportive）。
参与型（participative）。
成就主导型（achievement oriented）。
第六节 现代领导理论
领导替代品理论
垂直组合理论
非凡领导理论
领导替代品理论
领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory)
大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作，但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确，领导并不总是重要的。不少研究资料表明：在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为―领导‖的替代品（Substitutes），或者使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。
垂直组合理论
垂直组合(Vertical Dyad Linkage Theory)或称领导–成员交换理论(Leader-Member Exchange
Theory)，简称LMX理论。早期的大多数领导理论都基于这样一个假设：即领导者以同样方式对待所有下属。在群体中我们是否注意到领导者对待不同下属的方式非常不同 是否领导者对自己的圈内(in-group)人士更为优惠 如果回答―是‖，那么就会认可。乔治·格里安 (George Graen)和他助手们的发现，这就是领导者——成员交换理论的基础。
非凡领导理论
非凡领导理论(Charismatic Leadership Theory)。罗伯特·豪斯确定了3项特质：
第一项特质是有预见(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且以行动来让
下属学习怎样可以达到那些目标，这是非凡领导者最重要的特质；
第二项特质是充满活力(energizing)，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；
第三项特质是赋予下级能力 (enabling)，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。
本章小结
本章介绍学习领导这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。一个组织要生存和发展下去，就需要有效的领导。一个领导者是否有成效，取决于他的领导活动所取得的结果，集体活动的结果是体现领导者成就的标志。一个有效的领导人能够影响其属下，使他们在现有的技能、才智和技术的水平下做出最高水平的成效。人们发现，任何一个几乎全力以赴地工作的人们所组成的群体，都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领。
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本章思考题
什么是领导（职能）？什么是领导者（领导人）？
领导的基本标志是什么？
领导的基本权力有哪些？
领导的主要职责有哪些？
例举2~4个有代表性的领导行为理论，并简述其主要内容。
例举1~3个有代表性的权变领导理论，并简述其主要内容。
例举1~3个有代表性的现代领导理论，并简述其主要内容。
第八章 控制（Controlling）
学习目的与要求
本章介绍学习控制这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实中经常面临
的现实问题。社会组织的各项业务活动要按预定的轨道运行，确定的目标要按预定的要求实现，就必须进行控制。控制在古典管理理论中就被列为管理的一个重要职能。这一职能包括管理人
员为保证实际工作能与计划保持一致而采取的一系列活动。
本章将介绍学习控制的意义、程序，控制的方法和战略控制问题。本章将介绍学习控制的意义、程序，控制的方法和战略控制问题。
第一节 控制的意义与程序
一、控制的含义
二、控制的种类
三、控制的基本程序
四、控制的手段
古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证实 际工作能与计划一致而采取的一切行动。
现代管理理论认为，控制一词具有多种含义，主要包括：
（1）限制或抑制；
（2）指导或命令；
（3）核对或验证。
总的来说，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计
一、控制的含义
划目标的实现。
理解控制的含义，需要掌握以下要点：
控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。
控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。
控制职能的完成需要一个科学的程序。
控制要有成效是有条件的：
A、控制系统是可控制的
B、可衡量和有衡量方法
C、有调整措施
控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经
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济。
控制与计划密切相关
计划起着指导性作用
计划是预期的行为结果
通过控制过程了解制订正确的计划所需要的信息
要使控制有效必须以计划为基础
二、控制的种类
按控制点的位置不同可分为：
预先控制
过程控制
事后控制
投入 生产、经营过程 产出
预先控制 过程控制 事后控制
按控制活动的性质可分为：
预防控制
更正控制
按控制信息的性质可分为：
反馈控制：利用过去的情况来指导现在和将来。控制论的创始人（Winner Norbert）指出，自
然界经由信息反馈发现错误，并引发更正错误的行为过程，以此来控制它们自身。
前馈控制：又称为指导将来的控制，具体方法是不断利用最新的信息进行预测，把预测与实际比较，采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。
按控制来自何方划分，可分为：
内部控制（自控）
外部控制（他控）
按控制对象划分，分为：
成果控制
过程控制：工作内容控制，工作地点控制，工作时间控制，工作方法控制
按控制手段划分，分为：
直接控制
间接控制
按控制的业务内容来划分，分为：
质量控制
库存控制
进度控制
成本（费用）控制
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财务预算控制
三、控制的基本程序
三个基本步骤如下：
标准的建立
绩效同标准进行比较
偏差的矫正
标准的建立
标准代表人们期望的绩效，是测度实际绩效的依据和基础。它往往是一个组织为开展业务工作在计划阶段所制定的目标。在组织系统中，标准必须是统一的，必须人人明了，以免产生混乱。
包括：按照控制标准测量工作完成的程度，并将衡量的结果通知负责采取矫正措施的人员。
将测定或预测的结果与目标进行比较，可能发现三种情况：
一是无偏差，结果与目标完全一致；
二是正偏差，结果超过了目标要求；
三是负偏差，结果低于目标要求。
对于出现的偏差，应给予确定的说明，它包括：
(1)偏差是什么性质；
(2)偏差影响范围有多大；
(3)偏差发生在什么地方；
(4)偏差发生在什么时间。
通过对偏差的界定，即可进一步查明偏差产生的原因，为矫正偏差打下基础。
偏差的矫正
实际的绩效常不能与计划相等，因此，在偏差出现时，就必须调查一切可能的原因，以发现问题所在。
对已发生的偏差： 若其产生的原因较为复杂，一般要先采取临时性措 施使问题发展暂时缓解或停止，再采取矫正性措施予以纠正。 若其产生的原因较简单，可直接采取矫正性措施。
对于将要发生的偏差，人们采取预防性措施进行纠正。
绩效同标准进行比较
四、控制的手段
1、人员配备控制，有效控制的出发点是控制人。
①人事选择：主要考虑人的能力，技能特点，人品 和性格。
②人事培训：技术和业务培训
行为和态度组织化
2、实施评价控制
①对员工的行为和态度进行评价，运用奖惩引导员工。
②用奖金、工资、退休金、工作保障等手段强化员工的良好行为。
③用低奖金或罚款、批评、处分、解雇等惩罚措施来否定和更正组织所不期望的行为。
④良好的组织文化是实施评价控制的保障。
3、正式组织结构控制，管理高层可以利用组织结构实施有效的控制
①权力结构：权力与责任的合理界定
②信息沟通：及时了解工作进展，下属的行为和态度。
③控制幅度：与管理幅度的含义一样，管理者有效控制的幅度是有限的。
4、政策与规则控制:
运用明确、完善、体系化的政策与规则规范员 工的行为是有效的另一种控制手段。 有
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条件的可以用计算机执行政策与规则控制。
5、财务(预算）控制
目的：防止错误分配资源及时提供正确的信息反馈
第二节 控制的方法
在组织业务活动的各个领域，目标的性质以及达到预定目标所要求的工作绩效是不相同的，控制对象和标准也就不相同，因而必须采用多种多样的控制方法。主要方法如下：
一、预算控制
二、非预算控制
三、全面绩效控制
一、预算控制
1、预算控制的意义和预算控制的过程
预算是组织对未来一定一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。
就其性质来说，预算可以被认为是一种货币单位，用财务方面的术语来表示的计划。但预算有它自身的特点：
（1）编制预算的目的是为组织的业务活动的控制提供一种标准和手段；
（2）预算是一种综合极强的控制手段，组织及其所属的每个单位都可以编制各自的预算，而
每个单位内的基层组织又可以编制单独的预算；
（3）预算是以货币为单位的，用财务方面的术语来表现，因而可以使组织的业务活动的各个部分具有一定的可比性和一致性。
利用预算实行控制的过程包括下列内容
编制合适的预算，用作有关时期的收支计划。即将未来的一定时期内的预期成果，用金额表示。
将来自组织内个单位、各职能部门的各项预计数字进行综合平衡，构成一套符合组织总目标的、
相互协调和切实可行的预算。
每隔一定时期，把实际完成情况和预算进行比较。
分析实际完成情况与预算之间的差异。
如需矫正，决定采取必要的矫正措施，消除差异的起因（当然，也包括修改预算）。
收入和支出预算
现金预算
投资预算
资金平衡预算
预算的种类
收入和支出预算
收支预算是最为常见的预算，它可以为人们提供一个有关组织业务活动状况的简要说明，因此，
有时又称营运预算。
详尽的收入预算包括来自经营活动、投资活动和理财活动这三部分的收入。
编制支出预算时应主要考虑：确定包括在支出预算中的各个项目的分类。这应反映出组织在计划期内进行的各种业务活动需要支出的各种费用总额和投资活动与理财活动的支出总额； 按照组织内单位进行费用项目的分配
现金预算
现金预算表明在预算内对现金的需要，它是以收支预算中的基本数据为基础进行编制的。
现金预算主要是为了避免出现现金支付临时困难。
在正常情况下，现金预算是按预算期，每月分别编制的。
投资预算
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投资预算一般包括用于厂房和设备等现有设施的更新改造资金，为增加现有产品产量或开发新产品所需的基本建设投资，以及用于人事发展、研究与发展、广告宣传等方面的专项预算。
鉴于投资的性质，要求编制投资预算和对投资预算执行的控制要比计划各种消耗性支出和任何其他日常购置更加严谨，更加具有分析性和可比性。
编制投资预算和进行投资预算控制的好处是：
投资的后果影响深远，它对于组织的营业费用和现金周转的影响几乎比组织通常发生的其
他支出的影响都长久。因而投资或专项拨款支出应当控制，通过预算就能够为控制提供一种标准。
对大宗支出进行预算控制，能促使组织在每个领域提供计划与决策的质量，因而也就能提
供投资的经济效益。
有利于现金预算及财务收支的平衡。
资金平衡预算
企业常常使用估计资产负债表来反映企业的资金平衡预算。这个资产负债表反映将来的预期财务状况，是作为控制企业现金和运用资本状况的重要手段。
可以根据组织的具体需要，按月或按季编制。
预算控制的优点
它可以对组织中复杂纷繁的业务，采用 一种共同标准–––货币尺度来加以控制，便于对各种不
同业务进行综合比较和评价。
它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，在会计上使用了多年的东西。
它的目标集中指向组织业务获得的效果––增收节支，并取得盈利。
它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。
预算控制的缺点
它有管得过细的危险。按预算项目详细地分别列出费用数额，可能束缚主管人员管理本部门工
作所必需的自主权。
它有管得过死的危险。预算本身缺乏弹性，实行预算控制又必须编制各种环环相扣的预算。在这一过程中，任何一处发生估计上的错误，任何一处预算的调整，都会影响到其他预算的变动。
它有让预算目标取代组织目标的危险。它容易造成部门领导人过分热衷于―按预算办事‖，而把实现组织目标摆到次要的地位。
它有鼓励虚报、保护落后的危险。因为预算经常是以历史数据和申报数额为依旧编制的，这有可能造成下级部门虚报或多报预算数据，以便自己今后能轻松地完成预算。
二、非预算控制
按照从简单到复杂的顺序，主要有：
亲自观察
报告
内部审计
盈亏平衡分析
时间––事件–––网络分析
亲自观察
亲自观察适用于从组织中一切关键领域获取控制信息，它是领导人进行控制、判断和调整措施
的一种手段。
亲自观察作为获得信息的手段是耗费时间的，而且从个人接触中所获得的## 第一手信息的价值，还要受到观察者的感知技能和理解能力的限制。
尽管如此，亲自观察往往仍然是证实从其他来源所获得的信息的唯一方法，经常各级管理人员所采用。
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报告
报告是组织进行控制的一种手段，主要目的是提供一种必要的、可用于矫正措施依据的信息。
实践中人们常采用专题报告来揭示非例行工作的情况。
完善的控制报告应体现有效控制的所有特性。这种报告应当是客观的、公正的、适时的、经济的，必须包括成分的资料，如实反映组织当前的情况和发展趋势，突出有战略价值的关键问题，
遵循组织的宗旨、目标和方针，导向改善和矫正的措施。
盈亏平衡分析
盈亏平衡分析，既是一种决策方法，又是一种控制方法。它能用来控制在不同的生产和销售水平下将会实现的利润数，也可应用于测定各种产品的成本和产销量的关系，为控制各种产品的成本和赢利能力提供标准。
时间––事件–––网络分析
网络计划技术，既是一种计划的方法，又是一种控制的方法。根据经过优化的网络图，管理者可以抓住重点（关键路线和关键工序），照顾一般（非关键工序），及时发现计划执行中偏离预定进度的情况，采取矫正措施，保证工程项目如期完工。
三、全面绩效的控制方法
预算控制和非预算控制的方法，都是以对组织中某一项或某一类业务的控制为主的，然而不同
的组织还需要不同的全面绩效的控制。
控制全面绩效的方法，一般包括：
１、经济核算
２、资金利润率
３、要项控制
４、内部审计与控制
经济核算
经济核算是组织进行管理的一项重要工作。它与计划工作相配合，严格地、尽可能正确地控制、核算和分析组织从事业务活动的成果和消耗，收入和支出，盈利和亏损，以促进组织改进业务活动，加强管理，提高工作效率和经济效益。
对企业组织而言，企业本身所具有的商品生产者的地位要求它按照以收抵支的经济核算原则来建立有效经济核算工作的管理控制制度。
对非企业组织而言，由于他们是具备特定功能的独立组织，理应进行单独核算，明确自己的职责，划清与其他组织之间的经济关系。
建立组织经济核算组织系统的原则是：统一领导，分级管理；专业管理与群众管理相结合。 组织经济核算必须以实现组织总体目标为中心，把组织的内部各级、各单位的经济核算同实现这个目标结合起来；以计划、财务部门为中心，把各个职能部门的核算结合起来，以专业核算为主导，把专业核算与群众核算结合起来。
用资金利润率进行控制
用资金利润率进行控制，就是以利润总额与资金总额之比从绝对数和相对数两个方面来衡量整
个企业组织或其某一部门的经营业绩。
资金利润率=利润总额/资金总额=（利润总额/销售收入）×（销售收入/资金总额）=销售利润率×资金周转率
资金利润率控制的主要优点：把管理者的注意力集中于挖掘潜力，增加利润。
它的主要危险：则是可能导致过份专注企业的财务状况，因而忽视诸如社会责任、技术发展、人才开发、职工士气以及良好的顾客关系等因素。
要项控制
要项控制是指从组织业务活动的全局出发，提出若干主要项目，通过对这些主要项目的控制来
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实现控制组织全面绩效的目的。
对于不同的组织，提出的控制项目是不同的。但有效的管理要求所有效力于实施组织总目标的每个方面都要确定控制项目。
内部审计与控制
内部审计是组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所作的定期和独立的评
价。
内部审计工作除了确实弄清会计帐目是否正确反映实际情况以外，还需要对组织的各项目标、战略、程序、职权的运用，决策质量和工作质量，管理方法的效果和工作人员的工作效率，以及各种专门问题进行评价，其目的是为了加强控制。
有效的内部审计的作用主要有：（1）它提供了一种用于测定现行战略、程序和方法是否有效的一种手段。（2）它有助于拟订关于改进组织的战略、策略、程序和方法的建议，更加有效地保证组织目标的实现。（3）它可为组织提供一种能不断提高集中控制效能 的手段，因而有助于
实行更大程度的分权而不致失控。
内部审计的原则： ①政策性 ②独立性 ③客观性 ④公正性 ⑤群众性 ⑥经常性
内部审计的主要方法： ①监督性盘点 ②抽样调查 ③反复对证 ④凭证检
第三节 战略控制
战略控制的重要性
近年来，战略控制的重要性被人们提高到日益显著的地位，并加以强调。为什么公司的实际业绩往往不能如愿以偿地达到预期的目标？是战略计划的拟订严重有误？还是管理人员贯彻执行不力？这些问题揭示了这样一个事实：当战略计划确定并付诸实施之后，公司还面临着一个重要的战略决策，即战略控制。
战略控制可定义为对战略计划进行评价，对公司的业绩进行稽查以便将实际业绩同预期的计划
目标比较，必要时采取相应的纠正措施和整个过程。
传统的战略控制方法
传统的战略控制方法把战略管理看作一个循序过程，它由战略拟定、战略执行和战略评价三个阶段所组成
这种控制方法通过经营业绩的评价与反馈来确定是否达到预期的计划目标。反馈的信息可用以解决问题的采取相应的纠正措施。而传统的战略评价和控制过程通常包括六个步骤：
决定控制的目标；
建立控制标准；
衡量实际业绩；
比较实际业绩与控制标准；
确定差异的原因；
采取纠正措施。
传统的战略评价与控制过程
决定控制标准，公司计划实现的目标组成控制体系的基础。完美的控制目标必须详细而明确，
可衡量，有时间阶段性，并且是可实现的。
建立控制标准，控制标准是公司战略目标的详尽表述，是用以衡量实际业绩的依据。
衡量实际业绩，公司实际业绩的衡量和记录必须及时地进行，以便能不失时机地采取措施。
比较实际业绩与控制标准，把公司的实际业绩与计划的控制标准加以比较。则必须作进一步的分析，找出差异产生的原因。
确定差异的原因，正确的找出差异产生的原因，是制订和采取相应对策的前提。
采取纠正措施，确定差异是由内部弊端造成的，及时采取纠正措施。
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传统控制方法的缺陷之一
负向反馈是一种事后控制，它要在一种战略全部贯彻之后，才能获得反馈信息。反馈信息往往来得太迟，以致不可能对战略规划作出及时的修正。对于长期战略的控制，其局限性尤其明显。
传统控制方法的缺陷之二
传统的战略控制方法是一种―单循环‖（single loop）的控制，它把实际业绩与计划的业绩控制标准加以比较找出差异。从反馈控制的立场，差异被看作是―不好‖的，需要加以纠正，而业绩控制标准理所当然地被看作是―正确‖的。不过，实际情况却不尽如此。
传统控制方法的缺陷之三
传统的战略控制方法是一种相对静态的控制方法。它未能及时反映环境因素变化对战略执行行为的影响，传统的战略控制方法假设原战略规划制定的基础相对稳定，它要在一种战略执行之后获得反馈信息，才能通过差异的分析来评估环境因素变化的影响。因此，它只适合在相对稳定的行业竞争的公司。
当代战略控制方法
当代战略控制体系便是这样一种以未来为导向，以正反馈为特点的控制方法，它由三个部分组
成：
前提控制(premise control)
执行控制(战略)(implementation strategy)
战略监视（strategy surveillance）
前提控制
在战略拟定的过程中，一个很重要的早期步骤是对内部和外部环境的一系列重要因素提出假设，作为制订战略的前提和基础。这些前提包括所有影响该产业环境和一般环境的重要因素。
对战略前提持续地进行回顾检讨以保证其持续有效，被普遍认为是战略控制不可缺少的重要组成部分。前提控制要求对所有这些重要的环境因素进行系统地和持续地稽查。当环境因素发生
了重大的变化，以此为前提制订的战略也必须作相应的调查。
环境监控
前提控制可以通过环境监控（environmental monitoring）实现。监控首先要追踪找出先前在战略拟定阶段已被发现的对公司的战略进程至关重要的事件和趋势。由于这些环境信息意见被采用作为战略拟定赖以的前提，稽查便要有系统且持续地对其加以监视和审核，检查这些环境假设是否发生了变化，以致公司的战略方向需作相应的调整。
连续环境扫描系统
许多公司采用的连续环境扫描系统（continuous environmental scanning system），不仅用以发现新的动态，也能原来追踪监视原已发现的事件和趋势。这就大大方便了前提控制的实施。公司内部的专门人员或负责环境扫描的专职人员（譬如政治分析员、经济学家、产业分析家、人文学家），在负责预见特定事件与动态的同时，便可让其负责追踪监视该事件与动态。倘若公司缺乏跟踪监视环境变化发展的专门人才，也可向外委托顾问从事此项工作。
执行控制（战略）
执行控制主要包括两方面的内容：
一方面，它要监督公司的战略是否按计划执行，以保证预期的财务和非财务业绩目标的实现。
一方面，执行控制要根据环境因素的主要变化，审核公司的战略和目标是否依然合适，是否需要因战略前提条件的改变或外部环境中不断发生和发展的趋势及事件加以修改。
对战略的基本方向提出质疑
执行控制在战略实施的过程中不断地对战略的基本方向是否仍然正确提出质疑。它通过―里程碑‖（milestones）分析、中间目标(intermediate goals)分析和战略底线(strategic thresholds)分析来评价
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现行项目的进展情况。―里程碑‖分析把发展项目划分数个重要阶段，检查项目的进展是否达到预期的目标。中间目标分析则选用合适的短期目标，来反映项目是否顺利实施。战略底线分析则规定一个必须达到的水平（必保目标），项目的实际业绩若在规定水准之上，则可继续进行。
战略监视
战略监视的目的是通过对内部和外部环境的密切监视，找出可能出现的对公司战略进程产生影响的重大事件和发展趋势。它们可能会对公司的战略构成威胁，也可能为公司未来的发提供机会。与前提控制相比，战略监视的内容更加广泛。前提控制的对象是战略制订时假定的前提条件，战略监视则把内部和外部环境中一切可能可能对公司构成潜在威胁或提供发展机会的因素作为对象。
执行经理信息系统在战略控制中的作用
随着个人电脑的广泛使用，执行经理信息系统（executive information system）出现于80年代后期。90年代日益剧烈的竞争的多变的环境因素，使战略控制对信息的要求越来越高。执行经理信息系统成为高级管理人员即时获得有关信息的重要工具。有了执行经理信息系统，高级管理人员可以直接通过电脑立即取得所需要的资料，对公司经营状况和外部环境的发展趋势进行监督，及时发现问题或机会，采取相应的对策。
关键成功领域
高效率的电脑能在瞬间处理大量的信息。行之有效的执行经理信息系统应将管理人员的注意力集中于对公司的成功经营至关重要的少数几个领域，即关键成功领域。这些领域搞好了，公司的成功就有了保证。
关键成功因素的选定标准
对公司整体战略目标的实现至关重要
可衡量的，可控制的
数量上是相对少数，不是所有因素都是关键因素
可按等级分为公司的关键成功因素和部门的关键成功因素
战略控制的实践
在理论上，战略控制的优越之处是显而易见的，实践中建立和采用正规而明确的战略控制系统的公司却为数不多。一些公司有长期的战略计划，未能建立起可行的评价长期战略业绩的标准是许多公司的遇到的主要困难。要使一个战略控制系统切实可行，除了要克服各种障碍，还要处理与外部环境和组织内部的各种关系（譬如环境的不稳定性、战略目标与激励因素、控制与相互信任等）。
战略控制的障碍
体系障碍（Systemic Barriers）
行为障碍(Behavioral Barriers)
政治障碍(Political Barriers)
体系障碍
体系障碍产生于战略控制体系本身设计上的缺陷，如控制体系的范围、复杂程度和要求与该公司的管理能力不相适应。难以制订合适的战略控制的业绩控制标准（performance standard）是形成体系障碍的重要原因，特别是产品多样化的公司，除非战略规划者对公司各产品的市场有深刻的了解，不然，要制定处合适各产品市场的战略控制业绩标准，往往困难重重。体系障碍另一个原因是控制体系搞得过于复杂。复杂的控制体系还要求大量的文书工作，繁文缛节减低了公司对环境变化作出迅速反映的能力。
行为障碍
当战略控制体系同公司建立的思维方式和经常习惯以及现有的公司文化不相协调时，便产生了行为障碍。公司经理的行为模式，受其个人背景、多年所受教育和培训的影响，不易轻易改变。行为障碍还会由于既有的利益和立场，害怕―失面子‖或被证明犯了错误而产生。
政治障碍
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公司的整体战略必须为公司内部的各种权力集团所接受。战略控制体系对公司的现行战略加以批评和提出修正，这些变动一般影响到公司组织内现有的权力分配，从而引起某些权力集团的抵制行为。政治障碍的又一重要来源是下级经理惟恐影响其职位或提升机会，不愿意把不利的信息如实地向上级管理人员报告。
战略控制与环境的不稳定性
现代企业的竞争环境以瞬息万变为特点，管理人员必须面对种种不稳定的因素。设计宏伟而精确，包罗巨细的综合性战略机计划，在现实中很少能如愿以偿。战略变化多半是一步一步渐进的过程，每一步都必须根据具体环境情况，因时度势方能奏效。明兹伯格曾把公司战略家类比制作陶罐的艺工。
这些观点对僵硬的战略控制体系的价值提出了疑问，特别是对那些面临迅速变化环境的行业，只有弊无益。这种情况使战略控制体系的设计左右为难：一方面，过于僵硬的战略控制体系于事无补；另一方面，战略目标不清楚，赏罚不明，与控制体系本身的宗旨相悖。因此，必须在正式和精确的战略控制体系同非正式和松弛的控制之间作出选择。
一个有效的控制体系必须处理好以下两个问题
战略控制体系如何设计才能使战略的灵活性与创造性同产业环境的不稳定性相适应？
对于高度不稳定的产业，或战略需要特别灵活的产业，什么样的战略控制体系才相宜？
战略目标与激励因素
建立战略控制体系的目的之一是要激励经理人员个人对公司目标的实现承担起责任。控制体系确定了公司希望达到的主要目标，并提供个人鼓励，以使经理人员努力争取实现这些目标。这一十分显然的原则，实行起来却困难重重。要规定出适合经理人员的基础的战略目标，决非易事。
战略目标与预算目标或经营目标的区别
长期发展的观念。比起预算目标，战略控制的着眼点更为长远.
竞争的观念。公司战略的主要宗旨是要增强公司的相对竞争地位。
财务目标与非财务目标相结合。
建立战略目标须解决的问题
目标的明确性。明确界定的目标比模糊的目标较能激励人，从导致较佳的业绩。理想的目标应该清楚明确，能客观地估量。
目标的难易程度。较难实现的战略目标比容易实现的目标更富有挑战性，从而更能激励斗志。
反馈与赏罚。及时向员工提供反馈信息，有效运用赏罚手段是控制体系不可缺少的组成部分。
战略控制与相互信任
管理者与被管理者之间的相互信任是任何一个战略控制体系成功的核心和基础。管理者最重要的特点是信任，信任创造了一种安全的气氛，而使团队精神能够发挥。战略控制体系，应该增强而不是削弱各级管理层之间的相互信任。
相互信任
相互信任首先要求双方一致认可控制标准的合乎性。譬如，控制标准的制订若未经充分协商讨论，一致赞同，而是由但方面一手设定，强加于另一方，结果是一方以为合乎，另一方则认为不切实际，遥不可及。
其次，相互信任要求上下级管理人员之间，对对方的能力有充分的信心，相信实际取得的结果会得到公正的判断和合理的理解。
本章小结
本章介绍学习控制这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实中经常面临的现实问题。社会组织的各项业务活动要按预定的轨道运行，确定的目标要按预定的要求实现，就必须进行控制。控制在古典管理理论中就被列为管理的一个重要职能。这一职能包括管理人员为保
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证实际工作能与计划保持一致而采取的一系列活动。
本章将介绍学习控制的意义、程序，控制的方法和战略控制问题。
本章思考题
什么是控制？控制对企业的意义何在？
简述控制的基本程序。
控制与计划是什么关系？
传统的控制主要方法有哪些？有什么局限？
当代的控制方法主要有哪些？各有什么特点？
例举1-2种战略控制方法，并简要说明其内容。
第九章 组织的效能
第一节 组织的效能概述
管理理论研究的基本假设之一是某一特定的组织结构和组织文化能导致高效率的运作与管理，从而提高组织的效能（organizational effectiveness）。特别是20世纪70年代以来的研究和讨论，大都以上述假设为前提条件。
由于组织效能对不同的组织类型、不同的评价者的兴趣与价值而言，有不同的意义。但对于组织效能的定义，一般组织理论学家都同意，组织效能并不是一个概念，而是一种架构（construct）。虽然如此，不同管理学派所提出的见解，有三个核心要点值得进一步讨论：组织的总体表现、组织的既定目标、社会的普遍期望。
组织效能的概述（续）
从反映组织特征的静态维度来看，组织效能乃是组织达成其预定目标的程度；
就反映组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能乃是组织获取有价值资源以满足其需求的能力；
从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能乃是组织满足其成员需求的程度，由组织成员的满意度来衡量组织效能；
从反映组织环境特征的生态维度来看，组织效能乃是组织适应环境的能力。
就生态维度而言，组织效能是组织适应环境变迁、创造有利于组织生存和发展的组织文化和有利环境的能力，甚至是引导环境变迁的能力。
第二节 组织的效能标准
组织效能的标准是多种多样的，且难以定义。因此，组织效能进行评价的选择标准，取决于评
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价者本身的定位与评价者个人的旨趣，不同的人在评价相同组织时，会有不同的结果出现，使得评价结果呈现的是评价者所重视的价值。
坎贝尔的标准
人们最常用的评价组织效能的标准是美国管理学家约翰·P·坎贝尔（Campbell，1977）尝试列出30个常被人用以衡量企业表现的标准，包括：
总体效能、生产率、效率、利润、质量、事故发生率、增长性、旷工率、员工流失率、工作满足感、动机、士气、控制、冲突与团结、弹性与适应力、计划与目标设定、目标的一致性、组织目标的内化、角色与规范融合、人际关系技巧、任务管理技能、信息管理与沟通、准备状态、利用环境的能力、外部实体的评价、稳定性、人力资源价值、参与及影响力分享、培训和发展的重视、崇尚成就。
第三节 组织效能评价的理论角度
组织理论学家斯蒂芬· P ·罗宾斯（Robbins，1990）、理查德· H ·霍尔（Hall，1991）和W.理查德·斯科特（Scott，1992）等人，将组织效能评价方法分成四种。它们分别为：
目标实现方法（Goal-attainment approach）
系统方法（System approach）
战略性顾客方法（Strategic constituencies approach）
竞争价值方法（Competing-value approach）
第四节 提高组织效能的要点
美国组织理论学家理查德·L·达夫特（Daft，2003）总结了过去十多年来这方面的研究成果，再加上一些成功大企业的经验，提出提高组织效能的要点可分为四方面：
（1）战略取向；
（2）高层管理；
（3）组织设计；
（4）组织文化。
战略取向方面
成功的企业大体有以下三个特征：
接近顾客（close to customer）
快速反应（fast response）
焦点清晰（clear business focus）
高层管理方面
卓越组织往往具备以下的条件：
愿景领导（visionary leadership）
行动偏好（bias toward action）
适度理性（minimal rationality）
组织设计方面
卓越的组织通常拥有以下的特点：
精简结构和人员（simple form and lean staff）
创新性的放权求变（decentralization for entrepreneurship）
松紧适度（Simultaneous loose-tight properties）
企业文化方面
卓越的组织尽量利用职工的能力和热情，通过创造一种信任的氛围，鼓励人们提高生产效率和采取长远的观点。组织文化可以维系职工，创造互信互利的工作气氛，管理者与工人必须相互信任才能解决工作中遇到的问题；同时它也可以成为公司内部监管机制，驱使员工追求改进；卓越的组
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织的另一个重要经验是采取长远的观点，认识到他们必须为组织的长期发展和长远的利益培训职工和对职工进行承诺，职工职业路径的设计重点应是为职工提供广阔的发展空间，而不是地位的迅速上升。
本章小结
本章是整门课程的选学部分，主要探讨了组织的效能的一般概念和基本理论、组织的效能标准、组织效能评价的理论角度和提高组织效能的要点等问题。
本章思考题
怎样理解组织的效能这一概念
如何评价组织效能的高低
如何提高组织的效能