一、4原则概览
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从右向左的箭头顺序，代表了优秀团队的实际执行顺序：他们坚持让自己持续不断地肩负起实现引领性指标的责任，从而驱动了最重要目标的达成。
原则一：至多选择两个最重要的目标
1.最重要的目标的定义
最重要目标（WIG）：a wildly important goal
如果不能做到这一点，即使完成再多的次要工作也无济于事。应该是一个既有诱惑力又有挑战性的目标。
这里需要避免的情况是，你无法专注，因为：
我们不能过分强调聚焦于一两个最重要目标的重要性，这有悖于人的直觉，但确确实实会发生
而我们需要理解的是：
当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说‘不’。因为你说‘不’的时候，内心里熊熊燃烧着更大的‘是’的决心。
如何确定最重要的目标？？！！！！
这里有一个小技巧：
不要问：“什么是最重要的”
而应该问：如果其他各个方面都保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？
这个问题，改变了你的思路，让你们明白最需要聚焦的方面，同时可以带来最大的改变。但是这一点，需要智慧，同时也因人而异，也是我主要要考虑的问题
2.组织如何聚焦目标
规则：
A.没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标
B.你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务
C.领导可以否决，但不能独断。因为人们自己亲自选择的更有责任感。
D.所有最重要目标必须有明确的完成时限标准。类似到xx时间，把某个指标从现在的X提升到Y。
因此，一个组织中，下层要实现的每一个最重要的目标，都应该而且必须为实现更高层的最重要目标服务。
由此，也可以看到，最重要目标的重要性，确定他仍然是最优先级别。当然，作者提示：
一旦顶层的最重要目标确定下来，下一个问题就变得很关键了。
不要泛泛地问：“我们获取成功需要做的所有事情包括哪些？”这个问题的答案太过冗长。你应该问：“要取得胜利，我们至少要做哪些事情？”这个答案将决定下层组织的最重要目标是哪些，有多少。
也就是说，当我们做目标拆解的时，我们最应该问的问题是：“要取得胜利，我们至少要做哪些事情？”
原则2：关注引领性指标
拒绝后视镜开车：
管理学大师爱德华兹·戴明对此内涵的解释尤为精辟，他对那些公司高管们说：“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像仅依靠后视镜开车一样难以成功
杠杆作业原则：引领性指标和达成最终目标关系最紧密。
原则2要求，制订每日或每周指标，达到这些目标将会驱动最重要目标的达成，然后在每天或每周的开始，你的团队都要重新确定，哪些事情可以带动这些引领性指标的完成。
3.两种衡量指标：滞后性指标和引领性指标
-
滞后性指标
滞后性指标（lag measures ）：是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。
例如：销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。更准确的格式是：到xx时间，把某个指标从现在的X提升到Y。
“在今年12月31日之前将库存处理率从8%提高到10%。”
“在两年之内将我们的客户忠诚度指标从40%提高到70%。”
“在五年内将40%以上的客户投资组合从固定组合转换为生命周期策略组合。”
“在本财年结束时，在85%的绩效评级中引入新老客户关系管理解决方案。”
用人话就是：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已经结束了。你得到的都是历史数据了。
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引领性指标
引领性指标（lead measure）：可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的行为指标。可以衡量滞后性指标成功的行为。
两个显著的特征：
1）预见性：一旦某个引领性指标变化，你就可以根据这个推断出滞后性指标会有什么变化。
2）可控的：可以考自己的力量促使它发生变化。
注意：在日常操作的过程中，要避免引领性指标只符合一个特征，大部分可能是可预见性的，但是非可控的，这样的指标不能算引领性指标。如书中例子：“在9月1日前，谷物产量提从200提高到300吨。”，降水量影响很大，那么它是可预见的，却非可控的，所以不是，而同时满足引领性指标的两个特征的是：施肥次数。
4.为什么领导或者大多数人关注的都是滞后性指标？
两个原因。
- 滞后性指标是直接衡量成功与否的指标
- 相比引领性，滞后性指标的数据往往更容易获得，也更加直观。
想象一下，站在体重秤上称一下体重很容易，计算每天摄入消耗的卡路里就难了许多。引领性指标的难易获得，但坚持去获取才会带来真正的效益。
4.滞后性指标和引领性指标的区别
- 滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标可以教你怎样做才能去完成目标。
原则3：坚持激励性计分表
人只有在记分的时会表现会更上一层楼，更重要的是，人们在为自己记分的时候，会表现得更好****。
作者举出的例子很有感受力：
可以想象这样一个场景。你在公园里遇到一群打篮球的小伙子们，以你的距离听不到他们的说话内容，但是可以看到他们。仅凭眼睛观察，你可以知道他们是否在记分比赛吗？
你肯定能知道，因为特征很明显。
第一，如果他们记分比赛的话，你会看到一种紧张的气氛，不记分打着玩是没有这种气氛的。
另外，你还可以看到团队协作，更精准的投篮，更猛烈的进攻，还有他们在每一次进球之后的欢呼，这些都是一个完全投入的团队的表现。
只有在比赛有意义的时候，他们才会发挥出这样的水平，或者说，只有在有比分的时候，才能激发出他们这样的斗志。
3.1 教练型计分表和激励性计分表的区别
教练型记分表：样式、数据丰富，唯一的问题是：需要认真研究后才能看明白现在的局势。
而选手型计分表，目标一目了然，任何时会都可以看到自己是否超前进度了。
3.2建立激励性的选手型计分表
首先，四个问题：
- 它是否简单？必须简单才行。
- 它是否显而易见？必须醒目，必须显而易见。
- 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？一个好的计分表，应该同时展示这两类指标。
- 能否一眼从记分表上看出是否取得胜利？必须！如果人们看后都判断不出自己的胜败，那只能叫做数据，不能叫做记分。
应用第四点，可以使用「五秒定律」，五秒钟之内是否可以看出成败。[图片上传失败...(image-c60833-1620895182279)]
3.3 你是在避免失败？还是在追求胜利？
和日常琐事进行艰难的斗争，不过是避免失败！
生活中的各种琐事导致的最令人沮丧的结果莫过于，你们感觉不到自己有胜利的可能。如果你的团队正在和日常琐事进行艰难的斗争，他们就会把所有资源全部投入到日常事务的运转中去。他们这时候不是在追求胜利，而是在避免失败，这两种心态导致的表现是有天壤之别的。
3.4 你的士气和引领性指标有关
高效执行4原则使你能够建立一个可以取得成功的比赛。
原则1使你收紧聚焦点到一个最重要目标，并为其设定期限。
原则2创建了引领性指标，赋予了你的团队达到目标的杠杆力量。这也是称之为比赛的一个原因，一个团队在他们的引领性指标上下了赌注，但是，如果没有原则3的话，少了一个激励性选手型记分表，不但整个比赛都将被繁琐的日常事务所吞没，而且甚至没有人会及时意识到这一点。
所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。
原则四：建立规律问责制
建立有规律的责任机制，即对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。
原则4是，执行力真正发生的环节，原则1、2、3是建立了比赛的框架。
4.1 最重要目标会议2原则
每周至少需要就最重要目标召开一次会议，会议时间控制在20-30分钟。目的很简单：保证带动引领性指标，克服日常琐碎，达到最重要的目标。
做到不容易，请遵守：
- 第一，会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
- 第二，永远不要把日常事务带到会议中来。会议只讨论，与推动计分表有关的行为和结果。
4.2 会议的3必要组成部分
- 问责：汇报工作计划完成情况。 eg：我上周计划xxx。我做到/没做到，结果是XXX
- 回顾计分表，寻找成绩和不足 eg：我们的引领性指标xxx，我们的滞后性指标xxx
- 计划：清楚障碍，做出新计划
4.3 会议前可以问自己的问题
- 用“这周我能做哪些可以影响引领性指标的事情？”替代“
我所能做的，最能影响引领性指标的一两件事情是什么？” - 最终问自己：我是否做到了向其他人所承诺的事情？
最后，别忘了“帕金森定律”
帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且，再没有什么比繁琐的日常事务更能扩大消耗时间和精力了。
也别忘了《痛苦工作的三个特征》
1. 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么事情。
2. 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。
3. 缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。
二、如何聚焦最重要目标
选择正确的最重要目标是重要的。我们总是对此犹豫不决，因为我们害怕选错，当然也担心完成不了。尽管如此，作者说道：“一旦你选定了一个最重要的目标，你就创建了一场有意义的比赛，赌注很大，奖赏也将是丰厚的。”
2.1 寻找？
1.三种有启发的问题
- 为了实现整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们提升哪方面的表现可以对整体目标的实现产生最大的影响呢？（这个问题比“
我们可以做的哪些事情最重要？”好用多了） - 为了保证实现整体目标，可以在哪些方面做出最具杠杆作用的贡献？（这个问题涉及到已经做得好的地方，但是可以做得更好的地方）
- 为了实现整体目标，我们有哪些薄弱的环节亟待改进？（涉及到欠佳的领域，如果不改进，就会威胁到实现目标的进程。）
2.最重要的目标，备选清单越长，越有创意，最终的选择质量就会越高。
2.2 定义？
定义一个最重要目标通常遵循以下原则：
- 以一个“动词”开头 发现xx行业作为赚钱的核心
- 以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标
- 目标陈述要尽量简洁
- 聚焦于“做什么”，而非“怎么做”
- 确保最重要目标应该是可以达到的。跳一跳，够得着