文：西禅子（宋超）
2017.1.5 | 日修总结记录
今天公司进行了全职伙伴的半年工作述职，看着每位小伙伴沉甸甸的总结梳理，感慨着北辰青年这半年的摸索和尝试，也为伙伴们的成长自豪。
半年工作述职是北辰青年对全职伙伴的要求，同事们需要对过去半年的工作进行总结、梳理，公司层面也会对同事们的工作进行评估。
这次述职采取每个同事20分钟台上Presentation的方式，一整天六小时多的评估，看到了诸多惊喜，也看到了不少问题。
「行动前，首先了解你的受众，以及他们的诉求。」
这句话我们每个人都会讲，但是实践起来确实很容易忽略。作为年度述职，在准备Presentation前最重要的思考应该是：
这场展示的目的是什么？谁在听？他们想听到什么，不想听到什么？
台上展示，最核心的依然是「打动受众」。
这不是个贬义词，甚至是我们做一场展示时头脑中的头号目标。
打动受众，意味着从受众出发，将他们的诉求分析透彻，进而结合自己的能力特点和内容，进行创作。可现实中最大的困难，便是：
我们总是不自觉地以自我为中心，忘了考虑受众（或者自以为已经考虑周全）。
解决办法有一个：模拟另一个类似场景。
例如，作为一个全职员工进行工作述职，他可以先去思考：
「如果我带的实习生要做本月工作汇报，我想听到什么？」
首先，我想听到他这个月做了些什么。（因此得出维度1：工作板块梳理。）
这一点会有什么问题呢：
嗯，他不能只说他自己做了什么，因为有可能有工作安排给他之后他并没有完成。（因此得出第一个点的备注①：需要包括「被安排的工作」和「已完成的工作」，并对「未完成工作」做出说明。）
这一点还可以继续深挖下去，即备注②、备注③……
其次，我当然不只是想听他做了什么，我想知道他做得怎么样。（因此得出维度2：工作质量评估。）
这一点会有什么问题呢：
嗯，他可能会说的很含糊，例如说「很好」、「不错」之类的，到时候我依然会Challenge他。如果他能够给出客观量化指标（例如满分10分自己打几分）就好了。（因此得出第二个点的备注①：需要使用比较量化具象的方式进行评估。）
这一点还可以继续深挖下去，即备注②、备注③……
再次，我其实不只是关心他觉得自己做得好不好，我还关心他背后的原因。（因此得出维度3：背后原因思考。）
这一点会有什么问题呢：
嗯，他可能会很随意地一笔带过（例如是因为当时自己经验不够），到时候我一定会追问他，是否有主观原因、客观原因。如果他自己就能把背后原因都用一套逻辑进行分析，那我就很清晰了。（因此得出第三个点的备注①：分析原因时候最好给出一套分析框架。）
这一点还可以继续深挖下去，即备注②、备注③……
……
用上面的方式，不断把自己放在考核官的角度，可以得出远比上面多很多的维度。如此，可以完成自己的一个展示思路框架，即不管用什么方式，展示时必须最终体现出以下方面：
维度1：工作板块梳理
备注①：需要包括「被安排的工作」和「已完成的工作」，并对「未完成工作」做出说明。
备注②：……
……
维度2：工作质量评估
备注①：需要包括「被安排的工作」和「已完成的工作」，并对「未完成工作」做出说明。
备注②：……
……
维度3：背后原因思考
备注①：分析原因时候最好给出一套分析框架。
备注②：……
……
维度4：…………
……
用上面的结论作为指引，再打开A4纸（千万别先打开PPT开始做），写框架、勾勒思路，反复敲定。
等一切成型，再去打开PPT，最后再去纠结那些美观、排版和动画。
用上面假象场景辅助思考，本质上是逼自己进行一场同理心实验。
我们常常参加面试时一塌糊涂，面试别人时却头头是道。
每个人骨子里都有批评家的潜质，如果你坐在下面也大概知道怎么点评别人，那就先把自己假设成那个点评者，去想自己会怎么要求别人。想完之后，再回头用同样的要求去要求自己。
因为我们总是本能地对自己太宽容，对别人太苛刻。
而这份本能，会让我们有意无意失去同理心。等到事后，才恍然大悟，一拍大腿：我怎么也犯了这种错误。
进行了上面的同理心实验，做这场年度工作述职时：
就不会只罗列自己做了什么，对自己没能完成的工作只字不提；
就不会忘记深入分析自己为这个岗位创造的价值、讨论自己做得好与坏；
就不会忘记就着几个大板块，深入分析自己在这些工作中反映出的能力和性格特点；
……
因为如果你是上级，你当然不能允许你带的人这么做。
而不仅仅是这种正式的Presentation，当我们面见客户、电话沟通、文书往来，都需要进行一场这样的同理心实验。
人之常情，彼此无异。
我们不是奇葩，你想要的，基本也是别人想要的；你不想要的，别人也多半抗拒。
你的每一次沟通表达，本质上都是一次同理心实验。
在进入实验之前，不妨自己先脑补个小实验。