OT 组织级培训 用实例学 CMMI V2.0

目录

·        1问：如何评价培训效果？

·        2案例分享：如何策划培训才容易达到预期效果

·        3解读CMMI组织级培训

o    3.1战略和短期培训需要 (OT 3.1)

§  3.1.1核心竞争力 CoreCompetencies

o    3.2组织战略和短期培训计划 (OT 3.3)

o    3.3培训能力 (OT 3.4)

o    3.4培训员工并记录 (OT 2.2 / 1.1)

§  3.4.1培训、指导和辅导 Training,Mentoring, and Coaching

o    3.5培训的有效性验证(OT 3.5)

·        4总结

·        5反馈

·        6Reference

 

 

问：如何评价培训效果？

答：每次做完培训后，我们都收集每个学员的反馈，以前是填反馈表，现在用手机app，直接可以统计并给出相关报告。

问：从这些统计结果，你们如何权衡培训效果？

答：根据反馈分数，如果都很满意就表示整个培训做的不错，如果培训课程得分很低，就会找负责的老师谈话，看如何可以改善？

以上都是一些培训机构评价公开课效果好坏的方法。因为培训机构的客人是来自不同公司的学生，所以在这种场景利用这种方式是合适的。我也担任过一些培训机构的老师，有些机构比较注重客户满意度，不仅在培训结束后进行学生问卷调查，而是进行多次，比如第一天下课做一次，确保学生不满意的地方可以尽早在后面的课程改善。

但如果不是公开课，而是公司的内训的话，用这种客户满意度调查是否可以评价培训的效果呢？

我记得在成都时，有个IT行业资深经理这样评价：一个课程是否有效，不仅仅靠学生满意度调查，因为我们做课程是希望达到公司的商业目标，而不是一些做成兴趣班，应该是看参加完课程以后，是否体现在工作效果上？公司对员工的培训才算是有回报。但这样的调查很难，首先工作成果如何算有效？其次要如何去评价？如果仅靠主管的感觉变数太大。

我非常同意这位经理的看法，评价一个内部课程培训的有效性很重要，但要做到的话，在最开始的时候，要明确这个培训时帮助公司的什么商业目标？希望帮助公司解决什么问题？

如果在培训之前，没有想好这些问题，很难真正评价效果。也是如此，所以不少经理认为培训是一种浪费资源、金钱的活动。

问：我们公司也经常搞一些很专业的培训，也没有什么很具体的商业目标来带动，就是希望员工可以学些知识技能，有什么不好的吗？希望您能指导一下。

答：比如大家都听过项目管理的PMP培训，很多企业会邀请老师来为公司经理、成员进行培训，PMP培训是美国PMI基于项目管理框架(PMBOK)的培训，学生可以在积累了足够的学时和工作经验后进行考试，通过后可以得到PMP的称号。我10年前在香港和国内教过很多PMP的课，讲了很多如何策划、风险管理、监控的知识。我觉得学这些东西很好，当理解了最佳实践的背后原因，才能管好项目。但是我们课后经常有学生会问，你有什么工具可以建议我们用在工作？通常这种课只是讲一些理论和模板，但是单靠模板是无法在企业中持续使用。所以学生问这个问题很合理，证明他对PMP的内容很有兴趣，希望学以致用。

从这个例子，我们知道PMP培训本身是很好，但如没有相关的工具支持，项目经理还是无法管好项目。

而且很多课程结束后，没有用于实际项目管理的机会，很快就会忘记所学的知识，对员工和公司都是损失。

问：开始有点了解你的意思。以项目管理为例，你认为公司怎么样做到有效培训，才不浪费宝贵的时间和资源？

答：让我分享最近一个亲身体验，你就知道一个培训要如何策划才容易评价效果。

案例分享：如何策划培训才容易达到预期效果

这家公司主要做IT项目，以前的项目经理偏技术性，没有注意整个项目管理，例如：项目计划、计划后如何监控实际和计划的对比、是否超过预算？高层都不知道，只有到最后才知道项目是盈是亏。

所以公司今年招聘了一位PMO经理，也时常培训相关课程，希望提高项目管理能力。

这位刚进公司负责PMO项目管理办公室的经理找我说，"我刚进公司，公司希望加强项目的管理。也请你看看我们正试用的XX项目管理工具。"

这工具比较简单易用，但是有很多CMMI实践无法做到，需要再另外定制。例如无法和员工的工时表关联；很难对比实际与计划；无法知道项目基线，因为项目变更频繁；因为工具本身没有实际与计划对比功能，管理项目预算与成本也难。

沟通后，他也感觉到这工具的不足之处，并与我分享项目管理中遇到的困难，例如：项目经理不肯用使用这个工具来填写项目报告，发邮件也不理，最终他只能抄送给总监，出台命令。

我问：你做了这些事，对公司的项目管理有什么帮助？

他有些迷惑。

我说：如果您这些工具和项目管理的做法，不是解决老板或管理层面对困难的话，就很容易变成为工具而工具，为项目管理而项目管理，很难长久。另外你现在也发现很多关于工具的不足，理论上可以定制做好功能，但是定制越多，导致参与的人工越多，越费事难用，推动更难，所以不如直接找现成的工具。这不是最重要，最重要的是高层或高层有什么问题需要解决。例如你们主要做政府项目，是否需要关注项目的成本和工作量？

他答：当然需要。

我问：你现在如何去看项目的实际成本？

他打开他们公司的ERP工具给我看。

我一看就知道这种方式只能在项目结束后才知道实际的花费，但是那时项目已经结束，无法达到项目监控的作用。我就问PMO：你们高层确实是关注实际的项目成本吗？

他有点为难，说：确实希望把项目的工作量、成本管理好，但是按目前的公司文化和工具没办法做到。

我说：如果我们可以利用工具，加上CMMI项目管理的实践，帮公司管好项目的成本/进度，我保证你整个项目管理的推动容易得多，因这是他们真正感兴趣的。他们没有兴趣项目是否按PMP的最佳实践来做，但是如能把项目的成本管好，项目经理与高层都会很乐意帮你推动，因这是他们真的需要。有了这驱动，后面项目经理也不用你来催他们填，因做得好不好直接影响到项目经理的表现和绩效，他会主动找你。

他说：这我确实没想到，从这观点，我应该暂时不是关注项目管理工具能做到什么功能，而是这些工具或者培训解决公司什么难题？

我说：是的。

现在我们再回到培训效果如何解决的根本问题。

我们不应该把视角集中在培训本身，培训只是达到目标的一个环节。

以刚才这个例子，如果我们的目标是要从过去的一些延误或者成本的超支从超过5-15%，通过改进降低到2-4%，当然你需要收到客观数据（需要工具帮忙），培训就有明确目标，如果项目组员不知道如何利用工具来做计划、填工时表、做变更管理，后面很难达到提升的目标。

从管理层来讲，就更容易说服公司投入资金来帮团队做培训、买工具，如果可以从此得到成本的完善，是得到正回报的。

从上面正反的例子，反的例子是为培训而培训，只是做了知识的传递，就很难有效衡量培训效果；反过来，如果我们从公司要解决的问题出发，培训只是达到目标的一个环节，衡量培训效果就变得容易。

解读CMMI组织级培训

下面我们详细解读上图 CMMI OT 实践:

OT (V2.0)

战略和短期培训需要 (OT 3.1)

培训需求主要基于执行公司的一组标准过程所需的技能，也是基于公司的业务目标和核心竞争力。

核心竞争力 Core Competencies

可以用下列测试确定公司的核心竞争力:

1. 是否可帮助扩大市场

2. 客户是否觉得有价值

3. 是否是对手难以模仿

核心能力是通过持续改进和增强过程建立，这一过程可能持续十年或更长时间。

根据核心能力的定义，组织培训的重点是确定构成公司知识和技能的基础，并做好培训记录。必须制定战略和短期计划，以建立必要的知识和技能，从而形成核心能力。必须规划职业发展计划，以支持个人的核心能力发展，也是为组织开发了核心能力。对知识和技能的增长提供奖励，从而提高核心竞争力。

组织战略和短期培训计划 (OT 3.3)

应该分析组织的战略业务目标和改进计划，以便计划短期、中期和长期的培训需求，保持竞争力。

战略培训需求来源包括:

• 公司标准过程

• 公司战略商业计划

• 公司过程改进计划

• 企业级计划

• 技能评估

• 风险分析

一旦抓住战略培训需求，就必须确定这将如何影响组织的培训需求与项目培训需求。实现这一目标的步骤包括:

• 确定组织层面所需的培训需求

• 分析项目和支持团队的需求，这些需求可以在整个组织范围内得到最有效的解决

• 与不同的项目和支持团体协商特定的培训需求

• 在计划组织级培训和项目级培训时，考虑每一个机会的“规模经济”。”规模经济“是指在多个项目共享培训需求的情况下，提供组织培训

培训能力 (OT 3.4)

要建立所需的组织培训能力，必须确定三个领域:

1. 讲师的熟练程度

2. 训练方法

3. 培训大纲

要求讲师要对内容非常熟练，并开发和使用不同的培训方法。

同样重要的是，要提供详细的教学大纲来描述培训机会，以便组织的工作人员知道有什么可用的。这将使个人能够选择适当的课程和参加其他培训机会，确保这些机会将帮助他们获得所需的知识和技能。这种详细的大纲应包括:

• 课程目标

• 目标受众

• 培训时长

• 参加培训的先决条件和准备

• 培训形式

• 培训主题

• 确定参与者满意完成程度的标准

培训员工并记录 (OT 2.2 / 1.1)

提高目标学员的知识和技能，而不仅仅指派一个讲师，提供一些培训材料。一定要明确地设定指导方针和期望值，并在需要的时候重新设定。学员应该也要通过正式的程序仔细挑选，而不是随便指定。学员的挑选可以参考:

• 他们有先决条件的背景吗?

• 他们是否具备履行职责的技能和能力?

• 他们有意愿使用课程学到的东西吗?

• 他们是否有机会将学到的培训付诸实施，或者至少影响过程改进?

• 是否需要跨学科的技术和管理培训?

• 经理们也需要对他们的水平进行培训吗?

• 是否需要对基本工程原理进行培训?

• 是否需要对项目支持能力 (如质量保证或配置管理)进行培训?

• 是否立即需要的核心能力?

除了对学员进行适当的筛选之外，计划每个培训环节也很重要，包括每个学员必须有充分的学习时间。同样重要的是选择有经验的教师，不仅可以提供材料，而且可以以自己的经验来提高材料的价值。

培训、指导和辅导 Training, Mentoring, and Coaching

为了获得知识和技能，提高核心能力，需要采取一种注重知识技能传播的方法。这可以通过以下方式实现：

• 提供培训，以便向相关个人和团体传达技术和组织改进概念。

• 提供指导，以便相应的个人、群体分享培训或流程、程序、指南、模板等概念背后的心理学和哲学。指导会议应与专家以及被指导的人一起进行。通过故事分享来传达内容。

• 对许多公司来说，所谓的培训实际上指在职培训。就是新员工自己在工作中学习。这种形式的培训应该避免。它的有效性在过去的几十年里被证明是非常低的。

• 提供指导和在职培训，已被证明是一个非常有效的组合，强烈推荐。在项目进行中对个人和小团体的进行专业的辅导，这样他们就能看到这些培训内容的实用性。可以用以下三种咨询模式来提供这样的指导。

  • 专家。投入最少的项目经理或成员，由顾问带领进行开发计划、同行评审或其他工件。

  • 协作。顾问帮助解决50%的问题，客户解决50%的问题——假定客户人员具有一定的知识水平。

  • 观察者。顾问主要审查已经完成的工作，并提供实施的方向/实施指南。

     

培训、辅导可能是许多公司保持竞争力或长期经营的唯一途径。成功的企业往往是已经发展到把员工视为重要的企业资产的程度，并愿意提供必要的培训、指导，以帮助其员工获得知识和技能，从而形成核心竞争力。

 

培训的有效性验证(OT 3.5)

大多数公司最后都会让学员填写培训反馈表。以我的经验，这对培训的有效性没有什么帮助，更重要的是，对培训的目标——所获得的知识和技能没有什么帮助。这里提供了一个广义的可度量的“培训有效性”定义:

• 培训前，度量学员的经验和知识。比如有些课题，可能初学者不会得到太多价值和容易让他们因为听不懂而沮丧。

• 学员在培训前的准备工作。建议学员提前阅读一些背景材料，理解所要培训的内容。然而，经验是，学员很少做准备。这会自动迫使讲师在第一天调整和改变重点。

• 学员的期望(比如，入门或深入学习一门课程)。如果学员参加的是一个1天的研讨会，并且期望获得与3-4天的培训同样的价值，那么双方都会感到非常失望。例如，有次我向一家大公司教授为期3天的质量管理专题研讨会，效果非常好。突然该公司表示，他们没有3天的时间给员工来培训，并询问是否改为1天。我说可以，但学员只会获得一些内容概述。培训经理说没关系，但他并传达给学员。结果这次课堂反馈的评分是我职业生涯中最低的，而且几乎失去了一位重要客户。所以我们还必须了解客户的期望。

• 培训材料——有助于学员的全面学习，缺少或者质量不好会很快导致学员的不满。

• 教师的经验和知识——讲师对所呈现内容的经验和知识是很重要的。一个能力未达标的老师会使学员感到不舒服。

• 教师培训成年人的能力——与培养儿童不同，成人希望能够结合自己的经验表达观点，并获得认可，如果希望他们仍然像大学生或高中生一样只是听，会让他们对课堂失去兴趣，甚至与讲师发生争论，导致培训无法顺利进行。

• 指导讲师能否有让培训更有价值的能力——“读”幻灯片材料，讲一两个笑话，就能履行作为讲师的义务吗？我的经验是，讲师通过故事和例子分享自己的经验，从而增加价值。让学员保持兴趣才会得到最好的结果。

• 培训后，学员是否有机会将培训理念付诸实践。在培训后几个月不使用学到的技能会被浪费掉。有时，这是无法控制的，但是应该事先了解这方面的风险。甚至可能需要进行复训。

• 培训结束后提供指导和辅导。学员需要一些帮助，弄明白如何把在培训中学到的概念应用到日常工作中。管理部门应及时向培训后的学员提供必要的指导和指导，特别是当培训对眼前的项目和组织的核心竞争力至关重要的话。

• 学员在接受培训后，管理层支持他尝试使用所学的新概念。我经常被告知培训很好，但是管理层不允许学员使用培训的概念。那为什么一开始要送他们去上课呢?

• 培训内容是否属于学员工作的一部分?这对培训效果产生了重大影响。一个班10个人里有9个对课不感兴趣，因为这不是他们的工作内容,永远不会成为他们的工作的一部分,他们不想额外再增加工作负担。 “那为什么一开始要把他们送来培训呢?”

 

总结

大家都同意在我们需要不断创新的行业，员工的知识技能非常重要，但我们不能单依赖招聘合适的员工（虽然招聘也很重要），我们也需要有合适的培训，提升员工的能力，提升公司的核心竞争力。

培训是很耗资源、时间的事。想获得培训效果，必须先从公司的方向、目标开始。从总体的改进目标来制定培训需求，才能有效判断培训效果。CMMI各实践能帮助我们把培训的需求，策划，能力，交付等做好。

 

OT V2.0 对应 V1.3 OT 1.1/1.2 <= V1.3 OT SP 2.1 OT 2.1/3.1 <= V1.3 OT SP 1.1 OT 3.2 <= V1.3 OT SP 1.2 OT 3.3 <= V1.3 OT SP 1.3 OT 3.4 <= V1.3 OT SP 1.4 OT 3.5 <= V1.3 OT SP 2.3 OT 3.6 <= V1.3 OT SP 2.4

 

反馈

一位总工对文章初稿的反馈：

讲了很多好的方法，我这里就补充一点，为了保证培训的后期效果，培训对象里必须至少包括一位特殊角色，即愿意推动而且有能力推动培训内容落地实施的人。

如果没有这样一位角色，培训结束后，大家很快就会忘了培训内容，无人根据实际情况去组织落地，更谈不上收集实际效果。从个人经验讲，我们目前实际在做的QA检查单,静态代码检查,安全渗透，都是在培训的启发下推动起来的。我有幸参加了培训，因为负责质量工作有意愿去推动，又因为是部门主管有能力去推动，所以培训后才有了真正落地的机会，当然最初也有很多阻力。

一位很熟悉银行业务的IT顾问反馈：

其实对于培训的方式，就目前我经历的来看，内部培训确认收效甚微，主要受培训师技能水平、培训内容的新颖程度、培训师讲解技巧、受众的主观意愿等方面的局限。外部培训在某些方面可能略好于内部培训，毕竟企业额外又花费了成本，而且参与培训者一般都有一定的竞争性，参加一次不容易，对培训知识的接收可能要更多一些。

 

 

Reference

Kasse, Tim: Practical insight into CMMI 2/e
Gilb, Tom: Principles of Software Engineering Management (1988)

 

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