起项目的点滴

作为一个在外包公司呆了十年以上的老司机，难免遇到公司安排你去对接客户，启动项目。

最近作为迭代经理，参与到某一澳洲项目的启动中。这篇文章主要是记录我在起项目过程中的大小注意事项：

首先最最重要的一定是搞清楚客户请你一个一方公司来干活的原因和目的。原因决定了这个项目是否能做得长久，目的会决定了项目的成功标准。就拿我现在的项目，客户找我们的原因有两点：1.同类竞争者真在快速抢占市场；2.客户自身的研发团队人力不够。所以客户会很明确说他们也正在招人，组建自己的交付团队，大概半年后就会把我们替代掉。对，就是替代。第二作为乙方，我们的项目目标即帮助客户通过技术手段占领市场先机。

大的愿景有了，接下来了解业务知识也是异常重要的。在刚接项目的时候，我其实比较懵，客户已经和我司澳洲团队进行了工作坊，讨论需求和方案。因为人手不够才找到成都团队。所以客户对成都团队其实没有那么多的耐心，上线日期在我们进场之前就已经决定了。但是急也没办法，你理清业务啥事也没法开始。

业务了解清楚了，就是去梳理可能有的任务，将任务拆解为更细的故事卡。和团队就故事卡进行阐述讨论，落实方案，预估人力。

有了这些就可以指定预期的交付能力了，根据人头数了，排迭代。按照每个迭代的工作天数，人头数进行预估，例如第一个迭代，一切都是新的，可能技术栈也是新的，就需要PM按照某个速率比乘总人天。例如团队7个开发，两周一迭代，第一个迭代有一天法定节假日，那么人天即63天。考虑第一个迭代需要打通熟悉的内容较多，乘0.6的比例，那么团队大概有37个人天可用于交付实现。

另外还需要创建团队的way of working，roles&Responsibilities，stakeholder matrix，story card life cycle，RAIDs等等。创建可视化的交付板子，故事卡的优先级，标签，发布管理，迭代报告的形式等等都需要去解决。