读书笔记《卓有成效的管理者》（德鲁克）第一章

第一章 卓有成效是可以学会的

1、有才能就一定有效吗？

做一个有效的管理者并不要求他一定要具备卓越的才能。因为天赋才智、想象力、知识，这些都是资源，而资源本身的局限性决定了只有通过有效的管理和利用才能将资源转化为成果。在美国职业体育联盟，如NBA，每一个运动员都有自己的经纪人，负责管理和运营他的商业事务，包括球员个人训练（给意见，专业训练借由训练师）、交易运作与谈判，商业代言，甚至个人品牌运作、慈善活动等等。经纪人就是这样一个管理者，他管理运作的核心资源就是运动员及其影响力。球员是资源本身或者是拥有者，也是将资源转化为成果的核心人物，但转化过程，包括针对性训练进行球员力量、技术和心智方面的提升、商业变现等方面他都需要借助专业人士的辅助和管理，他自己反而更多成为一个执行者（虽然也有自主权），而经纪人作为管理者虽然没有卓越的运动能力和影响力，但他们通过有效的管理能使运动员的资源回报最大化。

管理者必须有效，但有效与有才并不是必然联系，有才的管理者往往不能有效。

2、为什么需要有效的管理者？

时代转变，劳动力主体已经从体力劳动者转变为脑力劳动者，知识工作者大量出现（本书出版与1966年，这个现实仍适用于现在的中国）。体力劳动者的输出一般是有形的、容易量化的成果，他们被要求听命于少数管理者的命令，只需要保证效率就能完成较高的成果输出。然而已经建立的、适用于体力劳动者的衡量方法和标准并不适用于知识工作者，并且因为知识工作的特性，我们无法通过严格的监控来管理他们，而只能协助他们，知识工作者的管理更多是由他们自己管理自己，自觉完成任务，做出自己认可也符合组织需要的贡献。

知识工作者的动力源于他们从工作中获得的成就感要高于物质方面的报酬（德鲁克在原著中引注了赫兹伯格等人的著作说明），如果他们的工作不具有有效性，他们的工作激情会消磨殆尽，变为碌碌无为、消磨时光的人。

这是因为知识工作者的贡献（工作成果）一般并不具有直接效用，而是要通过他人对他的成果应用才能体现出来。可以想象，为了使组织面向最终的外部客户创造价值，知识工作者在组织内部、组织与外部的接触点上形成了一个工作成果相互利用的工作流程网络，工作在网络中流转产生价值，使工作者做出贡献，使组织有效能。如果这个网络不能有效组织和管理，妨碍知识工作者产生贡献，将会使得现代组织的效率下降、效能下降。

3、谁是管理者？

德鲁克在书中泛指“知识工作者、经理人和专业人员”，他们因为“职位和知识，必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策”而成为管理者，他们与高层管理者一样具有计划、组织、整合、激励与考核的职能，他们具有决策的权力，然后管理范围和影响范围相差较大，但不论职位高低，他们都是管理者，都应该追求使工作富有成效。同时德鲁克强调知识权威与职位权威是同样合法的，基于知识权威的决策与高管的决策具有同等的性质，只是大部分人没有意识到或者组织里没有充分认识、尊重和发掘。

4、卓有成效的管理者必须趟过的4条河

管理者不得不面对的4大现实困境，克服它们是管理者想要卓有成效的必由之路

a.管理者的时间不属于自己而属于别人：出于各种因素，时间总是被占用，不够用，越是繁忙的管理者越有这种体会，因此管理好自己的时间才能有效。（德鲁克在第2章“掌握自己的时间”给出解答）

b.杂务缠身、迷失焦点：日常运作类的杂务太多，以至于管理者不能专注于真正重要的事（要事第一）。他们需要一套标准去甄别判断这些真正重要的事。（德鲁克在第5章“要事优先”给出解答）

c.没有充分发挥所长，没有准确界定自己及他人的价值贡献。

只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效，知识工作者一方面因其具有特有专长而有其价值，但往往因为太过“专业”而难以协调，但他们必须认识到这个困境，正视自己的价值贡献一般产生于横向联系的部门和岗位，加强与他们的沟通和联系，了解他们如何使用自己的成果，把他们当成内部客户，才能能使自己的贡献的价值最大化。这点与职能体制下，工作者只管完成自己被安排的任务不同，他们需要思考自己的真正的贡献时什么？应该是什么？怎么实现贡献最大化？（德鲁克在第3章“我能贡献什么”、第4章“如何发挥人的长处”给出解答）

d.受困于组织内部现实，迷失自己对外部世界的觉察力。

组织的成果来源于组织外部，是组织对外部的贡献界定了组织的价值，因此觉察、感知外部的变化，对管理者是至关重要的能力。现实是管理者往往迷失于繁忙的内部事务中，无暇顾及外部，或者看到的外部都是经过各种滤镜过滤的现实，并不真实，即使电脑等科技发达也替代不了管理者对外部世界的概念化、感知的判断能力。反而大量的电脑信息会使得管理者失去“觉察力”，使他们与外部实际产生越来越大的隔离。德鲁克说对于外部世界，重要的不是趋势，而是趋势的转变，电脑通过量化的既成事实的分析，只会告诉你趋势，而不会告诉你转折点和变化，“转变是无法计量、无法界定的、无法分类的”。（德鲁克在第5章“决策的要素”、第6章“有效决策”给出解答）

5、练习和学会“有效性”

这部分德鲁克最终引出了本书的主题，即成为有效管理者的5个习惯：善用有限的时间、重视自己对外部的贡献、善于利用自己和他人的长处、要事第一、善于做出有效的决策。

但德鲁克将有效性定义为一种手段，“一种后天的习惯，一种实践的综合”，再次细读则更有体会。他说有效的管理者各不相同、不称职的管理者也是类型各异，但有效的管理者都有一种能把事情做好的能力，他们的成长过程都有一个共同点就是有效性不是天生的，他们都是在实践中经历过训练习得的。习惯的习得并不难，但要建立好的习惯，并把习惯培养好，并不简单，以此需要反复练习、实践，才能成为我们固定的习惯。